Cap sur le Sud

En 1989, l’entreprise torontoise Bassett & Walker International (BWI) était avant tout un importateur de produits agricoles au Canada. Aujourd’hui, environ 30 % de ses activités gravitent autour de l’exportation de produits canadiens, 30 % autour de l’exportation de produits américains et le reste (soit environ 40 %) autour du commerce Sud-Sud.

BWI est présente dans 40 pays à titre d’intermédiaire pour l’achat et la vente de bœuf, de poisson, de poulet, de porc, de soja et de produits laitiers, entre autres. « Nous avons des clients du Brésil au Mozambique, en passant par l’Argentine, l’Uruguay, le Chili, la Colombie, l’Afrique du Sud, la Côte d’Ivoire et l’Angola », explique son PDG, Nick Walker. « Nous vendons aussi des produits argentins en Chine et du poisson chinois en Colombie et au Pérou. »

Bombardier construit des trains en Inde
et les vend en Turquie

Grâce à ses activités de courtage de produits agricoles, BWI compte aussi parmi les quelque 100 entreprises qui, collectivement, réalisent chaque année des échanges commerciaux d’une valeur d’un demi-billion de dollars. BWI incarne à merveille la façon dont les sociétés canadiennes peuvent tirer parti du bond prodigieux des échanges commerciaux Sud-Sud, c’est-à-dire entre les pays en développement. Ce modèle d’affaires doit se répandre si le Canada veut demeurer concurrentiel dans le commerce mondialisé du 21e siècle.

Nick Walker et BWI ont mis à profit l’expérience acquise au sein du marché mexicain pour se lancer dans le courtage de produits agricoles avec les pays du tiers-monde. C’était au milieu des années 1990, en pleine période de croissance du revenu disponible et de prolifération des accords commerciaux bilatéraux en Amérique latine et en Amérique du Sud. Souvent, leurs clients provenaient de pays qui, comme le Mexique, s’étaient engagés dans un processus d’industrialisation.

« Nous nous sommes dit que si c’est ainsi que ça fonctionne, nous devrions également considérer l’Afrique, relate Nick Walker. Notre approche est la suivante : puisque nous investissons temps, argent et énergie à établir et à entretenir des liens dans un pays pour y vendre des produits, pourquoi ne pas ajouter de la valeur en nous y approvisionnant aussi ? Nous avons cerné d’excellentes occasions et exploité nos relations dans ces marchés afin de donner un nouvel élan à notre entreprise. »

Le marché mondial comprend trois principaux types de commerce bilatéral : Nord-Nord (échanges entre les pays occidentaux développés, comme le Canada, les États-Unis et les pays d’Europe), Nord-Sud (échanges entre les marchés développés et les marchés émergents, p. ex. entre le Canada et la Chine ou entre l’Allemagne et le Brésil) et Sud-Sud (échanges entre les marchés émergents, comme la Chine et l’Inde). Le Canada participe directement aux deux premiers types d’échanges à titre de partenaire commercial, mais pas au troisième.

Le Canada fait face à un grand défi : plus de 80 % de la croissance du PIB mondial devrait provenir des marchés émergents en 2012. On prévoit que les échanges Sud-Sud doubleront d’ici 2030 et passeront de 13 % à 26 % du commerce mondial. Selon le Fonds monétaire international, les échanges Nord-Sud augmentent actuellement d’environ 15 % par année, alors que les échanges Sud-Sud progressent de 21 %. Le commerce international prend de l’ampleur, mais la part du Canada pourrait s’amincir si nous n’agissons pas afin d’investir davantage dans le commerce entre les marchés en émergence.

Au 20e siècle, les 2 plus influentes puissances commerciales étaient l’Europe et les États-Unis, qui procuraient l’essentiel de l’innovation et du développement industriel dans tous les secteurs. Les choses ont changé. « Aujourd’hui, les marchés de masse qui se distinguent le plus en matière de croissance, d’innovation et de productivité se trouvent en grande partie dans le monde dit “en émergence” », avance Rana Sarkar, président et chef de la direction du Conseil de commerce Canada-Inde (CCC-I). « Ces pays vont nouer des relations sans notre intermédiaire. Nous devons donc redoubler d’efforts afin de déterminer comment ajouter de la valeur à ces relations. C’est de là que proviendra notre compétitivité. »

Selon l’économiste en chef d’Exportation et développement Canada (EDC), Peter Hall, la croissance des échanges commerciaux entre le Canada et ses partenaires traditionnels, principalement avec les États-Unis, a été faible au cours de la dernière décennie. À l’opposé, nos échanges Nord-Sud avec les marchés émergents ont bondi de 12 %, bien que cette hausse soit encore inférieure à la moyenne mondiale (15 %). Pour sa part, le taux de croissance des ventes des sociétés affiliées à l’étranger (les ventes effectuées par les filiales de sociétés canadiennes dans les marchés émergents) s’est établi à 13 %. L’an dernier, une étude d’EDC a révélé que les ventes des sociétés affiliées à l’étranger ont atteint 508 milliards de dollars en 2008, dépassant les exportations canadiennes vers tous les principaux marchés régionaux du monde, à l’exception des États-Unis.

« Le volume de ventes enregistré dans les marchés émergents par nos sociétés affiliées à l’étranger est trois fois supérieur au volume de nos échanges commerciaux Nord-Sud dans ces pays », souligne Peter Hall. Bien que les ventes des sociétés affiliées à l’étranger ne reflètent pas fidèlement les échanges commerciaux Sud-Sud, c’est un excellent indicateur des investissements du Canada dans les marchés émergents et du potentiel qu’il peut exploiter afin de renforcer sa présence dans les échanges entre ces économies florissantes.

Les entreprises canadiennes peuvent participer au commerce Sud-Sud de plusieurs façons. La première, et la plus directe, consiste à mettre en place des activités dans un marché en émergence et de s’en servir comme plaque tournante pour le commerce. La société montréalaise Bombardier a pignon sur rue dans plus de 60 pays, où elle compte quelque 70 000 employés et 76 sites de production et d’ingénierie.

En 2008, elle a construit sa plus récente usine indienne dans la ville de Vadodara. Elle est devenue ainsi la première multinationale pouvant fabriquer des véhicules ferroviaires de A à Z en Inde. Cette usine a produit des wagons de métro dans le cadre de contrats avec la Delhi Metro Rail Corporation ; elle est prête à servir les marchés de l’Asie du Sud-Est.

Les succès de l’industrie automobile ont illustré comment le commerce Sud-Sud peut bénéficier de l’innovation touchant la chaîne d’approvisionnement. Des fabricants canadiens de pièces automobiles comme Magna International, Martinrea et Linamar disposent de vastes installations et de réseaux commerciaux de par le monde.

Rien qu’en Chine, Magna possède un siège administratif et 31 installations de production et d’ingénierie employant plus de 7 000 personnes. Les entreprises canadiennes peuvent aussi prendre exemple sur la société américaine Leggett and Platt Automotive, le plus important fabricant mondial de produits lombaires, de systèmes de confort des sièges et de composants de suspension, dont la principale usine est située à Lakeshore (Ontario), en banlieue de Windsor. Leggett and Platt a ouvert des usines en Chine (2003) et en Inde (2007) afin de servir ces marchés et la région environnante. « Dans le secteur automobile, ces marchés croissent si rapidement qu’il faut absolument y être présent », soutient le vice-président, Ventes mondiales et marketing de Leggett and Platt, Peter Hoehne. « Essentiellement, nous fabriquons des produits en Chine pour la Chine et en Inde pour l’Inde, mais nous cherchons aussi des possibilités d’exportation. Nous allons expédier des produits de la Chine vers le Japon, la Thaïlande et l’Australie. »

Les entreprises canadiennes peuvent aussi profiter de l’essor du commerce Sud-Sud en servant de facilitateur entre les partenaires. Elles peuvent appliquer aux négociations Sud-Sud l’expérience acquise lors de leurs échanges Nord-Sud et Nord-Nord. Les accords commerciaux préférentiels entre pays en développement ont connu une forte croissance au cours des 15 dernières années, passant de 150 en 1995 à 290 en 2010. « On note actuellement un mouvement en faveur de la conclusion d’accords commerciaux interrégionaux entre des pays comme le Japon, la Corée et l’Inde », explique Rana Sarkar du CCC-I. « Le Canada peut jouer un rôle, par exemple, en aidant des pays comme le Japon et la Corée à élaborer une stratégie pour le marché indien. »

Cette partie n’est pas réservée aux Magna et aux Bombardier de ce monde. Les PME canadiennes devraient se pencher sur la façon de s’impliquer. Elles représentent 45 % du PIB du Canada, 60 % de sa croissance économique et 75 % de la croissance nette de l’emploi. Pourtant, une récente étude de KPMG a indiqué que 60 % des sociétés canadiennes n’ont adopté aucune stratégie à l’égard des marchés émergents. Peter Hall d’EDC propose aux PME d’y aller par étapes, peut-être en créant d’abord une coentreprise ou en formant un partenariat dans un marché émergent, en transformant cette entité en filiale en propriété exclusive, puis en considérant les possibilités commerciales offertes sur place. « Il s’agit d’établir une tête de pont à l’intérieur d’un marché du Sud ayant des liens commerciaux avec d’autres marchés du Sud afin d’ouvrir ultimement les portes de la région tout entière », dit-il.

Pendant ses 35 premières années d’existence, Samco Machinery ne s’est pas aventurée très loin de son siège social de Toronto. Pas plus tard qu’en 2005, elle réalisait 90 % des ventes provenant de ses activités de profilage des métaux aux États-Unis. C’est à cette époque que son fondateur, Joe Repovs, a été conquis par le livre de Thomas Friedman sur la mondialisation, The World is Flat. Il ne faisait aucun doute que Samco devait voir plus loin que l’Amérique du Nord. Joe Repovs et son fils Bob, président et chef de l’exploitation de l’entreprise, se sont donc envolés pour l’Inde.

« Nous avons préféré l’Inde à la Chine en raison de sa population anglophone et de son système juridique aux fondements britanniques, explique Bob Repovs. En outre, plusieurs de nos employés clés au Canada sont nés en Inde. Il était donc plus facile de nous installer en Inde qu’en Chine. »

La stratégie indienne de Samco s’est déployée en trois phases. La société a tout d’abord intégré les fournisseurs indiens dans sa chaîne d’approvisionnement afin d’en apprendre davantage sur les coûts et sur la manière de faire des affaires dans ce pays. Elle a ensuite établi une coentreprise manufacturière avec un partenaire indien, en 2006. Peu de temps après, elle a décroché un important contrat avec le conglomérat indien Tata pour fabriquer le châssis de sa célèbre Nano, la voiture de série la plus économique à produire au monde. Puis, en 2008, Samco a racheté son partenaire et est devenu le propriétaire exclusif de ses installations indiennes, qui emploient aujourd’hui quelque 50 personnes. Cette même année, le chiffre d’affaires réalisé par Samco aux États-Unis n’était plus que de 30 %.
Bien que Samco commence à peine à prendre conscience du potentiel de sa présence indienne, Bob Repovs reconnaît qu’elle leur conférera un avantage géographique en vue d’échanges commerciaux futurs. « Nous envisageons cette possibilité de plus en plus, maintient-il. L’Arabie saoudite est à proximité et la Chine est tout près, ce qui nous procure des occasions prometteuses. »

Aux entreprises qui se demandent comment et où faire les premiers pas, Nick Walker répond que le plus important, c’est de franchir le seuil de la porte. « Vous ne pouvez pas rester assis derrière votre bureau et passer un coup de fil. Vous devez vous rendre dans le pays. » Pour lui, les consulats canadiens et les missions commerciales aux quatre coins du globe s’avèrent un excellent point de départ. « Présentez-vous à tout le monde et posez beaucoup de questions. De plus, apprenez la langue du pays. Si vous ne connaissez pas la langue, il vous sera très difficile de recruter les professionnels ayant les compétences linguistiques et culturelles requises pour saisir les nuances locales. »

Rana Sarkar soutient que les entreprises canadiennes ont un rôle crucial à jouer pour stimuler la croissance du pays en s’impliquant davantage au sein des chaînes d’approvisionnement mondiales. À ses yeux, le contexte est favorable. « Il faut s’aventurer à l’étranger, tirer profit de nos réseaux de la diaspora et collaborer avec des porteurs de flambeau comme Bombardier afin de promouvoir notre excellence dans une variété de domaines. »

Beaucoup hésitent à mettre en place une stratégie à l’égard des marchés en émergence par peur de l’inconnu, en particulier lorsque celui-ci peut se révéler extrêmement coûteux. Pour Nick Walker, la clé est de lever le voile sur l’inconnu autant que possible. « Vous devez faire vos devoirs, avant même de communiquer avec les ambassades ou les consulats canadiens, indique-t-il. Vous avez beau avoir toutes les personnes-ressources désirées, si vous ne comprenez pas la dynamique du marché ciblé, vous allez perdre beaucoup d’argent. Tout le monde a une courbe d’apprentissage, mais plus vous en saurez, plus courte elle sera. »