Trop d’informations ?

Grâce aux nouvelles technologies le nombre, la qualité et la variété des informations disponibles sont énormes. C’est notre chance.

Photo : iStock

Notre malchance, c’est que ce tsunami quotidien d’informations risque de nous submerger.

Gérer l’information est devenu un sport extrême, que l’on aborde généralement de la mauvaise façon.

Les outils ou méthodes proposés pour éviter les effets de l’infobésité qui nous menace rassurent le mécanicien qui est en nous. Ils obéissent au politiquement correct des écoles de management, où l’on enseigne que seul ce qui se mesure se gère. Ce qui est évidemment une grosse bêtise. Les approches un tant soit peu quantitatives de la quête d’information s’apparentent au travail de l’industrie minière : manipuler des centaines de tonnes de matériaux bruts pour recueillir quelques kilogrammes d’un précieux métal.

Accumuler n’est pas comprendre

Elles sont donc réservées aux grandes entreprises et aux services secrets qui tamisent en permanence la totalité de ce qui passe sur le Web. Sans surprise, les entreprises plus modestes, qui rêvent de « cruncher » de l’information comme on demande à un ordinateur de mouliner des chiffres n’arrivent généralement à rien de très utile. Le personnel n’est jamais assez nombreux, le budget toujours insuffisant et le résultat mal maîtrisé.

L’approche quantitative néglige trois ingrédients essentiels à la solution de ce problème d’information.

Les deux premiers sont l’intuition, sœur du hasard, et l’expérience, sœur du travail.

Vous remarquerez que cela en fait déjà quatre, et vous aurez raison… Ces qualités sont aussi étroitement liées ensemble. Je laisse aux arpenteurs le soin de les mesurer et aux différentes sortes de « psy » qui nous explique ce qu’est l’être humain celui de les décrire.

Votre entreprise ou votre administration n’aura généralement ni le temps ni les moyens de mener une recherche systématique sur les sujets du moment (il n’y en pas deux ou trois, mais plutôt 20, 30 ou 50). Il vous faut un limier qui soit aussi un flâneur, pour parcourir les résultats que lui fournissent Google et ses autres sources d’une façon pas trop rigide. Guidé par son intuition – laquelle est nourrie par son expérience – il va flairer l’indice, le signal faible, le chiffre ou l’événement qui donnent à voir et à comprendre.

Ce recherchiste sera bien conscient qu’il y a sûrement, quelque part, un fait ou un chiffre plus pertinent encore que ce sur quoi il a mis la main. Mais s’il est bon est expérimenté, il saura si ce qu’il a trouvé suffit à faire avancer la connaissance d’une situation vers un savoir opérationnel. Il y a un risque à ne pas creuser la recherche davantage; c’est un risque qu’il peut prendre compte tenu de sa culture générale et de son expérience. Ce faisant, il évite le piège de l’infobésité et réalise une considérable économie par rapport à ce que coûterait une recherche systématique.

Le troisième ingrédient, inséparable des deux premiers, tient à la qualité de jugement des personnes qui recherchent et traitent l’information. Non seulement doivent-elles trouver rapidement et à moindre frais les informations pertinentes – ce qui demande déjà une bonne dose de jugeote – mais encore faut-il qu’elles soient capables de les interpréter, d’en tirer un pronostic, une visée prospective.

Si la quantité d’informations recueillies n’a pas d’intérêt en soi, le rapprochement d’informations – telles ces revues de presse préparées pour un dirigeant – commence à être un peu plus utile, mais laisse le destinataire devant un travail pour lequel il manque de temps.

Une bonne vigie relie (legere, le verbe latin à l’origine du mot intelligence veut dire à la fois cueillir et rassembler) certaines des informations qu’elle a rapprochées et leur donne du sens et cela à deux niveaux.

Au premier niveau il s’agit de faire percevoir les conséquences de ces faits que l’on a sélectionnés.

Au second niveau il s’agit de proposer des pistes d’interprétation par rapport au contexte du destinataire de la vigie.

Morts par excès d’informations

Illustration, assez terrible, de la difficulté qu’il y aujourd’hui à gérer le flux d’informations qui nous entoure: ce qui s’est passé en Afghanistan un jour de février 2010.

Ce jour là, une attaque menée par des hélicoptères américains a tué par erreur 23 civils afghans, dont des enfants.

Le soldat américain qui contrôlait un drone Predator – un avion sans pilote – survolant la zone était basé au Nevada. Sa mission : protéger les troupes au sol.

Tout en regardant sur ses écrans les images transmises par le drone, cet homme envoyait en permanence des SMS, échangeait des communications radio avec les troupes américaines sur place et avec les spécialistes du renseignement sur la zone.

Il a vu une sorte de convoi se former dans un village. La présence d’enfants dans le groupe a été signalée à plus d’une reprise.

Mais notre homme a traité trop d’informations en même temps et il est passé à côté de l’essentiel. Le « convoi » a été attaqué et détruit.

Répondant aux questions du journaliste du New York Times (1), un officier a eu ce commentaire à propos du drame : « Excès d’informations ; c’est une bonne description (…) Ces morts auraient pu être évités si nous avions simplement décidé de ralentir la cadence pour prendre le temps de réfléchir ».

Notre quotidien est heureusement plus paisible, mais les conditions du succès de nos affaires sont étroitement liées à la qualité de nos informations et à la qualité de leur interprétation.

Alain-Marie Carron, est directeur chez Sécor, à Montréal.

Prochain article – Crise financière, la maladie que l’on ne veut pas soigner

(1) Des soldats dépassés par la technologie. Thomas Shanker and Matt Richel. Un article du New York Times reproduit par Le Monde du 21 janvier 2011.