Exporter du lait sans perdre sa chemise

La Nouvelle-Zélande est  un vaste pâturage planté en plein milieu du Pacifique.  Près de cinq millions de vaches (13 fois la taille du troupeau québécois) y broutent à l’année longue. Grâce à ce régime pastoral, les producteurs laitiers de ce pays six fois plus petit que le Québec ont les plus bas coûts de production de lait au monde.

Pas étonnant que le premier exportateur de produits laitiers de la planète et quatrième transformateur du globe s’y trouve. Son nom : Fonterra, une coopérative regroupant 10 500 producteurs laitiers néo-zélandais. Elle est née en 2001 du mariage de deux coopératives et du Dairy Board, un guichet unique de ventes de produits laitiers sur le marché international semblable à la Commission canadienne du blé.

Jusqu’en septembre dernier, le chef de la direction de Fonterra était un Canadien, Andrew Ferrier, qui a pris sa retraite, à 52 ans, après huit ans à la tête de ce géant du lait. Sous sa gouverne, l’entreprise a atteint un chiffre d’affaires record de 16 milliards de dollars (près de cinq fois celui d’Agropur) et versé des dividendes historiques aux producteurs! Sans compter le prix élevé du lait sur lequel ils ont pu compter.

Lorsque Andrew Ferrier prend les commandes de Fonterra, en 2003, la coopérative transforme 90 % de la production laitière au pays et le marché domestique en absorbe à peine 5 %.  «J’entrevoyais un potentiel énorme», dit celui qui a débuté sa carrière à Montréal comme courtier en sucre avant de devenir président de Redpath puis de Tate & Lyle North American Sugar, une société présente au Canada, aux États-Unis et au Mexique.

Débauché par un chasseur de tête, Andrew Ferrier est catapulté à la tête d’une entreprise « complètement dysfonctionnelle ». Le mariage entre trois cultures d’affaires est difficile.  Un ménage s’impose. Il met fin aux guerres intestines en congédiant six des sept plus hauts cadres. Un geste qui provoque des centaines de départ. Et il injecte du sang neuf parmi les 10 800 employés de la multinationale. « J’ai voulu créer une seule Fonterra », dit-il. Ses décisions se basent sur quatre grandes valeurs : L’esprit coopératif, L’intégrité, Le surpassement, les résultats par l’action.

Il doit aussi changer la culture d’affaires en créant une seule chaine d’approvisionnement, informatisée et efficace, de la ferme aux 24 usines du pays. L’une d’entre-elles produit 42 tonnes métriques de poudre de lait, 12 tonnes métriques de fromages salés et 10 tonnes métriques de mozzarella… à l’heure!

« Extirper la plus haute valeur ajoutée de chaque goutte de lait», telle est sa devise. Fonterra écoule de la poudre de lait sous toutes ses formes dans 140 pays et même du beurre au Canada. Mais elle développe des ingrédients laitiers à haute valeur ajoutée qui sont très lucratifs. C’est le cas d’un excipient prisé par les géants pharmaceutiques.

Le succès de Fonterra repose sur le développement et le contrôle de l’approvisionnement du lait de la ferme aux consommateurs. Ferrier multiplie les alliances stratégiques en Australie, dans les marchés émergents de l’Asie et avec Dairy Farmers of America (Nestlé) pour couvrir l’Amérique latine. Le tiers du volume de lait transformé par la coopérative se fait aujourd’hui dans une cinquantaine d’usines situées à l’extérieur de la Nouvelle-Zélande.

Le coup le plus dur de la carrière d’Andrew Ferrier : le scandale de la mélamine en Chine où Fonterra possède 43 % du fabricant chinois San Lu. Utilisée dans la fabrication de lait maternisé, cette résine toxique qui mimait les protéines laitières a provoqué la mort en 2008 de six bébés et a rendu 300 000 nourrissons malades. « Cette pratique avait lieu dans toute la Chine. Nous l’avons dénoncée! », affirme l’ex chef de la direction de Fonterra.

L’homme qui a déjà dit que « le lait lui coulait dans les veines à la place du sang » est-il sevré de Fonterra? Pas tout à fait. En guise de retraite, il  a ouvert un petit bureau d’import-export à Auckland. Parce qu’il préfère le ciel clément de la Nouvelle-Zélande à nos hivers.

Selon lui, le Canada, enfermé dans un système de gestion de l’offre, manque une occasion en or de faire sa place sur les marchés de l’exportation. « On ne peut prétendre être une nation commerçante et vouloir vendre librement  du blé, de l’orge, du bœuf,  ou du porc tout en maintenant un statu quo dans son système de gestion de l’offre des produits laitiers».