Michael O’Neill a pris la parole lors du colloque d’EuroFinance tenu à Toronto, en avril, sur la gestion de l’encaisse, de la trésorerie et du risque au Canada. Il y soulignait le nombre croissant de solutions qui s’offrent aux entreprises pour les aider à dénicher les meilleurs taux de change sur le marché. L’une de ces solutions demeure les institutions bancaires, avec leurs logiciels propriétaires de conversion des devises, rappelait-il. Mais d’après lui, il est payant de magasiner. Les banques vous proposent leur plateforme logicielle gratuite, expliquait-il. « Elles ont une longueur d’avance sur leurs clients d’affaires en matière de technologie, d’information et de personnel : elles possèdent des brigades entières d’économistes, de stratégistes, de représentants commerciaux, de courtiers et même de techniciens grassement payés. »

Au bout de quelques recherches, vous pourriez cependant obtenir de meilleurs taux et même réduire votre exposition au risque. En raison de la volatilité croissante des marchés monétaires, mais aussi des lacunes comptables et du manque de transparence qui ont récemment été mises au jour, les sociétés recherchent des mesures plus fiables d’atténuation du risque. Si le resserrement de la réglementation favorise la transparence, il complique cependant le processus. Aux États-Unis, la Commodity Futures Trading Commission (CFTC) a mis au point le chapitre VII de la loi Dodd-Frank afin de réglementer le marché des produits dérivés vendus de gré-à-gré (« produits OTC »).

« Les entreprises qui se prémunissent contre le risque de change se heurtent à encore plus d’obstacles qu’avant pour maintenir leur conformité réglementaire, constatait Michael O’Neill. Des autorités de réglementation canadiennes comme l’OCRCVM (Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières) et le BSIF (Bureau du surintendant des institutions financières Canada) sont lentes à réagir, mais finiront sans doute par emboîter le pas. »

Les systèmes automatisés sont utiles en ce qu’ils peuvent assurer l’exécution directe et sécuritaire de vos ordres, vous fournir des cotations de marché, vous indiquer le cours au comptant et à terme, et vous offrir des outils de gestion administrative et de gestion de la transparence. (Michael O’Neill ne recommande aucun système plutôt qu’un autre.) Certes, les systèmes offerts gratuitement par les banques sont pratiques et conviviaux, car ils permettent aux utilisateurs de débiter un compte canadien et de porter la somme à un compte américain en seulement quelques clics. Cependant, prévenait-il, cette source unique de liquidités peut comporter certains désavantages.

« La variation de change entre le huard et le billet vert est-elle vraiment de neuf points sur une transaction d’un million de dollars ? La meilleure offre que vous avez trouvée est-elle réellement la plus avantageuse ou en existe-t-il une ou deux autres ? Afin de comparer les taux, vous devrez appeler plusieurs institutions bancaires ou consulter plusieurs plateformes en ligne, conseillait Michael O’Neill. Le logiciel gratuit que vous offre la banque n’est pas vraiment gratuit. »

Les plateformes de change peuvent réunir les taux provenant de sources diverses. Ce faisant, elles réduisent les écarts et peuvent atténuer les partis pris personnels des négociateurs. De plus, ces plateformes sont généralement plus faciles à personnaliser que celles des banques et se connectent plus facilement aux systèmes de post-marché.

« Par contre, ces systèmes peuvent être difficiles à installer, car beaucoup fonctionnent de concert avec un courtier principal, nuançait Michael O’Neill. Les coûts d’installation initiaux, en plus des mensualités fixes ou des mensualités liées au volume de transactions minimal (ou une combinaison des deux), peuvent amputer les bénéfices réalisés en faisant appel à différents fournisseurs de devises. »

Comme chez le concessionnaire automobile, un large choix de plateformes s’offre aux entreprises, chacune ayant ses caractéristiques propres. De l’avis de Michael O’Neill, le service des finances de votre entreprise devrait demander un démo clients au moment de magasiner le meilleur logiciel, quitte à débourser des coûts. « Quand vous magasinez, vous devriez avoir soigneusement préparé un énoncé des travaux. Ainsi, vous aurez l’assurance que le système sera bien installé et qu’il fonctionnera selon les délais et le budget prévus. Ce document devra établir clairement les responsabilités du fournisseur et de l’entreprise, en plus de détailler tous les coûts. »

Bien que les entreprises canadiennes soient de plus en plus nombreuses à utiliser une plateforme de change non bancaire, le virage s’opère plus lentement ici qu’aux États-Unis. Peu d’entreprises canadiennes possèdent une équipe vouée aux opérations de change, remarquait Michael O’Neill, et les plateformes bancaires sont faciles à utiliser. C’est sans compter que certaines entreprises se sentent obligées d’effectuer toutes leurs transactions de change auprès de leurs institutions prêteuses afin de maintenir leur accès aux fonds.

Quelque 400 PME manufacturières québécoises ont répondu au sondage de STIQ, qui prend chaque année depuis 4 ans, le poul du secteur industriel québécois. Ces entreprises comptent entre 20 et 300 employés et oeuvrent dans quatre grandes chaînes d’approvisionnement : l’aéronautique, le transport, les ressources minérales et l’énergie électrique.

Une majorité (56%) des entrepreneurs sondés ont dit avoir connu une croissance de leur chiffre d’affaires d’au moins 5 % en 2012. Le nombre d’emplois créés toutefois, est resté le même quand 2011, soit 5 % pour 36 % des répondants. «Voilà qui peut suggérer que les PME ont amélioré leur productivité», peut-on lire dans l’étude.

Cette croissance a été soutenue en grande partie par le secteur aéronautique, dont les plus grands donneurs d’ordre comme Bombardier, Bell Helicopter et CAE ont obtenu d’importantes commandes en 2012. Le secteur du transport avec ses 3,4 milliards de dollars investis dans le réseau routier et 629 millions dans le transport en commun a été aussi une source de retombées importantes pour le secteur manufacturier.

Enfin, le prix élevé des matières premières a propulsé les investissements miniers à un niveau record de 4,2 milliards en 2012. Les investissements d’Hydro-Québec dans les énergies alternatives (2,6 milliards) et dans le chantier de La Romaine (1,63 milliards de contrats accordés) ont aussi été le moteur de cette croissance.

Mais tout n’est pas gagné, souligne STIQ dans son rapport. «Si les sous-traitants manufacturiers ont su tirer profit des investissements considérables réalisés cette année, il y a lieu de s’interroger sur les perspectives économiques futures. Advenant que celles-ci soient moins favorables qu’en 2012, les PME manufacturières devront être en mesure d’y faire face», souligne STIQ.

Des sous-traitants moins dépendants

Les PME du Québec sont capable d’en prendre plus, selon l’étude. Bref, ce n’est pas le manque de capacité, mais bien le manque de commandes qui les freinent. Les résultats montrent que 59 % des entreprises utilisent moins de 75 % de leur capacité de production.

Les fournisseurs québécois tendent à se diversifier pour pouvoir utiliser leur surplus de capacité. Bonne nouvelle : ils sont donc moins dépendants de grands clients qu’ils ne l’étaient en 2011. En fait, 29 % attribuent maintenant plus de la moitié de leur chiffre d’affaires à leurs trois plus gros clients, alors que c’était le cas pour 35 % des entreprises en 2011. De plus, 92 % d’entre elles sont allées chercher de nouveaux clients en 2012.

La sous-traitance est une tendance qui s’intensifie cependant. En 2012, 44 % des répondants au sondage attribuaient plus du quart de leurs revenus à des donneurs d’ordre, un bon de 8 points de pourcentage par rapport à 2011. Ce phénomène illustre le fait que de plus en plus les grands maîtres d’oeuvre, pour réduire leurs coûts, sous-traitent à des fournisseurs qui doivent à leur tour promettre les meilleurs coûts. Ces derniers sous-traitent donc également.

Bref, le nombre de maillons dans la chaîne augmente. Et où est le Québec dans cette chaîne? Plus loin derrière qu’en avant, constate STIQ. Les grands donneurs d’ordre ont tendance à sous-traiter la fabrication de certaines pièces à des entreprises de plus grande taille (que l’on appelle des intégrateurs) pour réduire leur nombre de fournisseurs. Or ce type d’entreprises, plus moyennes que petites, est peu présent au Québec.

«Il faut amener les entreprises à se regrouper pour être plus fortes. On parle depuis longtemps de la qualité du produit, maintenant, il faut aller plus loin et parler de l’importance de développer des compétences en ingénierie et en conception, sinon, le risque est grand de voir le Québec sortir de la mire de ces grands donneurs d’ouvrage», dit Normand Voyer, directeur général de STIQ.

Ce que STIQ crait est que les grands donneurs d’ordres sortent du Québec pour aller à l’étranger, où sont les intégrateurs et que ceux-ci privilégient des fournisseurs locaux. Les manufacturiers d’ici doivent donc devenir eux-mêmes des intégrateurs ou se démener sur les marchés internationaux pour attirer leur attention. Ce qui n’est pas mauvais en soit.

«Notre économie est basée en majeure partie sur les donneurs d’ordre québécois et canadiens. Il ne faut pas seulement se fier là-dessus, car nous risquons de ne pas évoluer», dit Alban Meier, directeur manufacturier d’Avant-Garde Technologies, une entreprise de Trois-Rivières qui spécialisée en robotique.

Le manque de main-d’oeuvre qualifié

En plus de savoir se regrouper et innover, les entreprises québécoises vont devoir s’attaquer à un problème chronique qu’elles traînent depuis plusieurs années : la productivité. Le Québec produit des biens pour une valeur de 51, 94 $ par heure travaillée alors que la moyenne est de 62,90 $ dans les pays de l’OCDE et de 57,45 $ pour l’ensemble du Canada.

La rareté de la main d’oeuvre sera aussi un enjeu important pour le Québec dans les années à venir. Les jeunes étant peu attiré vers les métiers techniques, le secteur manufacturier sera d’autant plus touché. Déjà, plus de 35 % des entreprises sondées disent avoir des problèmes de recrutement «très importants».

Des entreprises mieux équipées

Fait encourageant selon le sondage de STIQ, depuis 2009, les entreprises québécoises ont augmenté leurs investissements dans l’achat d’équipement. En 2012, 68 % des manufacturiers ont investi plus de 2 % de leur chiffre d’affaires dans l’achat d’équipement plus performants, ce qui devrait augmenger leur compétitivité sur les marchés extérieurs.

Le Québec et le Canada connaîtront un ralentissement dans les prochaines années, alors que la reprise mondiale et la résolution de la crise en Europe pourrait ouvrir des portes aux manufacturiers québécois, souligne le rapport. «Dans cette optique, la commercialisation à l’international, le maillage, la collaboration et la consolidation des PME pour se positionner comme intégrateurs locaux devrait gagner en importance».

«L’innovation est notre raison d’être. On ne peut pas avoir des objectifs de croissance comme les nôtres sans innover constamment. Si tu fais la même chose que les autres, il faut faire beaucoup de volume avec de faibles marges bénéficiaires.»

Des marges supérieures

En offrant des produits novateurs dans un marché de niche, Novik obtient des marges brutes de 40 à 50 % et un rendement sur le capital investi de 20 %. En 2012, l’entreprise cotée à la Bourse de Toronto (NVK) a enregistré une hausse de son bénéfice net de 345 % comparativement à l’exercice précédent.

«Tout de même, nos produits sont abordables pour les consommateurs. C’est un choix que nous avons fait. On ne concurrence pas le bas de gamme, parce que nos prix sont deux fois plus élevés. Mais, comme nos produits sont plus beaux, on gruge surtout la clientèle qui avait l’habitude d’acheter à bas prix», fait valoir M. Gendreau.

Son plus récent produit, le NoviStone, un revêtement mural à base de polymère qui a l’apparence de pierres empilées, vient d’entrer chez Lowes, Rona et Réno-Dépôt au Canada et il sera offert prochainement dans 300 magasins Maynards aux États-Unis. Ce revêtement sans joint garanti à vie, à l’épreuve de l’eau, des moisissures et des impacts, ne requiert aucun scellant ni peinture.

«Le fait que c’est un produit qui ne nécessite pas d’entretien est un facteur de succès, mais le premier critère est esthétique : il faut que ce soit beau. Et ensuite, facile à installer», dit M. Gendreau, précisant aussi que le NoviStone est certifié LEED.

Une innovation récompensée

L’Association québécoise de la quincaillerie et des matériaux de construction a choisi le NoviStone parmi les 10 innovations de 2013, ce qui lui permet de bénéficier d’une promotion à l’échelle internationale.

«On a fait une dizaine de salons depuis l’hiver, et les gens pensent que c’est de la vraie pierre», se réjouit le directeur des ventes nationales de Novik, François Chapdelaine.

L’entreprise commercialise 15 modèles de revêtements muraux et 3 modèles de toitures. Elle vend 85 % de sa production hors du Québec, dont 60 % à l’extérieur du Canada. Les États-Unis sont le principal marché cible, mais Novik fait de bonnes affaires en Europe, notamment en Allemagne et en France. En tout, elle a vendu dans une quinzaine de pays jusqu’ici.

Aux États-Unis et au Canada, Novik possède sa propre équipe de vente, et ce sont ces marchés qu’elle vise en priorité. En Europe, elle compte sur les services d’un distributeur.

Novik a pour objectif de doubler son chiffre d’affaires dans un horizon de trois à cinq ans. La croissance moyenne des cinq dernières années était de 15 à 20 %. Pour soutenir un tel rythme de croissance, il faut pouvoir offrir constamment des nouveautés ; ainsi, Novik investit de 5 à 10 % de son chiffre d’affaires en R-D. L’usine de Saint-Augustin- de-Desmaures emploie jusqu’à 150 personnes et fonctionne en continu actuellement.

Grégoire Baret, vice-président exécutif de Nurun,

Photo: Nurun

«Nous ne voulons pas seulement prendre des commandes, mais aussi aider le client à créer le meilleur produit qui soit, en fonction des besoins du consommateur», indique Jean-François Lavigne, directeur, expérience de l’usager.

Pour ce faire, l’agence détenue par Québecor Media s’est dotée d’un laboratoire (le Nurun Lab) auxquels ont été affectés anthropologues, ethnologues et autres spécialistes, dont le mandat consiste à décrypter les comportements des consommateurs. Le laboratoire est dirigé depuis un an par Tracy Pillar-Johnson, une anthropologue qui a entre autres aidé les géants Target, Kraft Food, General Mills et Wyeth à mieux comprendre leurs marchés, leurs clients et même parfois leurs employés.

«Les groupes de discussion ont d’importantes limites, souligne M. Baret. Rien ne vaut l’observation de téléspectateurs, avec ses attentes, réflexes et frustrations, pour mesurer le rapport véritable qu’ils entretiennent avec la télévision. La même chose s’applique pour connaître le rapport des citoyens avec l’argent.»

L’authenticité récompensée

Nurun fait le pari que, lorsque l’être humain se trouve au centre d’une innovation et qu’il y trouve son compte, l’organisation en est habituellement récompensée au centuple.

«Regardez Apple et Google, dit M. Lavigne, chez Nurun depuis sept ans. Ces entreprises n’ont fait aucun compromis sur la qualité. L’usager le sent, ne s’estime jamais négligé et, pour ces raisons, cherchera de lui-même à multiplier les contacts avec leurs produits.»

Des entreprises comme Vidéotron et Hydro-Québec, au Québec, ou L’Oréal et Lacoste, en Europe, ont déjà fait appel à une telle démarche de création de Nurun. Cette démarche doit mener ultimement à la meilleure conciliation possible entre les besoins d’affaires du client et ceux de l’usager.

«Contrairement à d’autres boîtes, l’idée d’origine n’a pas préséance sur tout. Ici, nous ne cherchons pas à vendre une idée, mais à rendre le quotidien des usagers plus agréable», affirme Yan Argeris, directeur de création chez Nurun et ancien de SidLee.

Est-ce que tous les clients ont le temps et les moyens de s’offrir une telle voie ? «Bien sûr que non, admet M. Baret. Mais aucun ne s’est plaint de se voir offrir une telle démarche, laquelle s’appuie non pas sur des croyances, mais sur l’expérience réelle de consommateurs.»

Recherche d’employés polyvalents

Le problème d’un tel changement, le cas échéant, est en réalité davantage lié aux ressources humaines. En outre, cela implique que les employés de disciplines différentes (par exemple, un rédacteur, un designer et un anthropologue) apprennent à travailler ensemble dans un but commun, explique Grégoire Baret.

Ensuite, ajoute-t-il, un autre défi important consiste à dénicher et à retenir des travailleurs ayant des talents dits hybrides, c’est-à-dire qui disposent d’une spécialité dans un domaine, tout en ayant une compréhension et un intérêt réel pour une autre discipline utile au mandat.

«Notre travail d’évangélisation n’est pas fini, dit-il, convaincu néanmoins que le jeu en vaut la chandelle. En somme, nous avons la ferme conviction qu’en apportant plus de réflexion en amont du processus créatif, nous contribuons d’autant à réduire la prise de risques pour le client.»

NURUN EN BREF

11 bureaux : Montréal, Toronto, Québec, Atlanta, San Francisco, Madrid, Milan, Nancy, Paris, Turin et Shanghai

Ventes mondiales : 150 millions de dollars en 2012

Nombre d’employés : 1 200, dont plus de la moitié au Canada et 270 à Montréal

Les défis principaux

1 Recruter des talents suffisamment hybrides. Par exemple, un spécialiste de la technologie doté d’une compréhension du design.

2 Implanter un mode de travail collaboratif, en établissant un maillage entre disciplines et en empêchant le travail effectué de façon cloisonnée.

3 Inculquer l’importance de se distancier de ses anciens réflexes et ne pas céder à l’intuition.

Vous venez de faire l’acquisition d’une usine de poutrelles d’acier de Quincy Joist, en Arizona, aux États-Unis. Pourquoi cette acquisition et pourquoi maintenant?

Nous avons toujours grandi par acquisitions, alors ce n’est pas une nouvelle stratégie pour nous. Ensuite, une acquisition, c’est comme un mariage. Quand tu penses qu’il y a un bon match, tu agis! Nous connaissions la famille depuis 15 ans et nous leur avions déjà fait une offre il y a 4 ans et qui avait été refusée. Cette fois, ils étaient prêts à vendre et pour nous, ça permettait d’avoir une présence dans le sud ouest des États-Unis, où nous étions peu présent. Mais la raison principale n’est pas géographique. C’est le secteur d’activités qui nous intéressait car nous sommes déjà numéro 2 dans les poutrelles d’acier et cette entreprise était 4e ou 5e.

Marc Dutil, président, Groupe Canam (photo gracieuseté Canam)

Canam a réalisé de bons résultats financiers en 2012, avec un bénéfice net de 17 millions de dollars malgré un marché difficile. Comment expliquez-vous cette performance?

Je ne dirais pas que nous avons été meilleurs que les autres, mais plutôt que nous avons été «moins pas bons»! Car même si c’est une année meilleure que 2011 (NDLR : Canam avait réalisé une perte de 32,5 millions), nous avons déjà fait mieux. Disons qu’en 2012, nous avons eu moins de mauvais projets, un niveau de coûts moins élevé et de belles réussites quant à la différenciation sur certains marchés.

Les États-Unis montrent des signes de reprise. Quels sont les signes encourageants dans votre secteur et quels sont les défis?

Devant les prévisions économiques, j’ai tendance à être pessimiste. Ça fait quatre ans qu’on nous promet une reprise qui n’en jamais venue! Cette fois-ci, par contre, les signes de reprise sont moins intenses mais plus soutenus alors les prochains mois devraient être meilleurs. Quand la construction résidentielle reprend, en général le secteur commercial suit pas loin derrière. Quant aux défis, je dirais que le marché de la construction n’a jamais été et ne sera jamais facile. Les clients sont de plus en plus sophistiqués, les contrats de plus en plus épais et la concurrence de plus en plus globale. Les plus gros enjeux sont reliés à cette concurrence. En ce moment, la capacité excède la demande de plus de la moitié. En d’autres mots, mon plus gros concurrent pourrait à lui seul fabriquer tout ce dont le marché a besoin! Nous devons donc rivaliser de vitesse et d’imagination pour rester concurrentiel.

Quels sont les pays où vous aimeriez être et quels sont ceux où vous auriez préféré ne jamais mettre les pieds?

C’est vrai que les marchés émergents sont en expansion, mais dans notre marché naturel, il y a encore des sous-régions intéressantes à développer comme la Californie, le Michigan ou le Montana. Nous sommes aussi peu présent au Nevada et au Texas, même si nous sommes aux États-Unis depuis 1961. Les gens s’imaginent qu’il faut absolument aller à l’international alors qu’il y a encore plein de potentiel plus près de nous. Saviez-vous qu’on fait plus d’affaires avec le Connecticut qu’avec l’Allemagne au complet? Nous préférons nous diversifier par type de projets et par secteur car ça nous a coûté cher parfois d’aller ailleurs…Par exemple, il n’y aura jamais assez d’argent sur la terre pour me ramener au Mexique, même si j’aime bien les Mexicains (NDLR Canam avait acheté le fabricant de poutrelles Romsa, en 1996, à Monterrey. Elle a revendu 65 % de ses intérêts à Steelmax en 2006 et a radié complètement cet actif en 2009). Le système est trop corrompu et la violence est omniprésente. L’entrepreneur canadien n’est pas prêt pour ça. Le danger, c’est la naïveté. C’est d’arriver avec son costume de bain et sa brosse à dents en s’imaginant que ce sera comme un club tout-compris à Cancun! Mais faire des affaires là-bas, ce n’est pas comme des vacances. J’ai eu des employés qui se sont fait kidnapper au Mexique et des gens armés qui sont entrés dans l’usine la journée de la paie. Courir après des clients pour se faire payer, je n’ai pas l’énergie pour cela…Nous sommes encore devant la cour d’ailleurs pour se sortir de ça.

Quelle leçons tirez-vous de ces expériences, et que faut-il pour bien réussir à l’international?

Il faut vraiment prendre le temps de savoir avec qui on fait des affaires. Avec le temps, j’ai appris à développer une vision à 360 degrés de mes partenaires. Je veux savoir à quel sorte d’individu j’ai affaire, c’est quoi ses valeurs, sa relation avec l’argent, son style de vie…est-ce qu’il va se cacher dans les moments plus difficile ou est-ce que je vais pouvoir compter sur lui? J’aime mieux quelqu’un qui m’amène dans un Holiday Inn quand je sais que ses affaires vont mal que quelqu’un qui essaie de me jeter de la poudre aux yeux. Il faut aussi être humble et transparent et être prêt établir des relations de confiance sur du long terme. Faire des affaires à l’étranger, ce n’est pas un script de film d’Hollywood mais ce n’est pas non plus un chiffrier Excel!

Denis Leclerc, président d’Écotech Québec

Et ne prononcez pas le mot «vert» devant lui. «Les technologies propres sont des innovations qui ont un impact positif sur l’environnement, mais aussi sur notre économie. C’est un investissement et non une dépense car elles permettent d’importantes réductions dans les coûts d’opération».

Ses quatre employés et lui se partagent un local à peine plus grand qu’un quatre et demi dans ce lieu qui abrite plusieurs organismes internationaux et de financement dont Investissement Québec, avec qui Ecotech partage d’ailleurs certaines ressources. Denis Leclerc, qui était auparavant vice-président au développement durable et environnement chez AbitibiBowater (maintenant Resolu), précise d’entrée de jeu que son organisme recycle ses bouts de papier, au propre comme au figuré.

«En tant qu’organisme public, il faut apprendre à s’organiser avec peu», dit-il en faisant une place sur sa minuscule table de conférence. Cela ne l’a pas empêché cependant de participer à des missions, forums, et autres foires depuis quatre ans pour faire connaître sa mission : élever le Québec au rang des leaders mondiaux en technologies propres. Et à l’écouter, ce n’est pas qu’un voeu pieux. «Je n’y croyais pas moi-même au début, mais j’ai été surpris de voir qu’on avait ici des innovations méconnues. J’ai voulu contribuer à l’émergence de ce secteur», dit-il.

Un secteur, qui pourrait devenir aussi stratégique pour le Québec que le sont déjà l’aéronautique, le multimédia ou les biotechnologies. Ecotech veut encourager la conception et le développement de technologies, favoriser leur adoption chez nous et ensuite soutenir leur commercialisation et leur exportation à l’international. «L’idée est aussi d’attirer des entreprises ici qui seraient complémentaires à celles qui sont déjà là pour solidifier notre chaîne de valeur dans ce secteur» ajoute le président.

Le Québec serait déjà bien meilleur que l’on croit, constate Denis Leclerc. «Nous avons ici des entreprises véritablement innovatrices, qui détiennent de la propriété intellectuelle. Dans certains pays, on se contente de prendre le bottin et d’en sortir toutes les entreprises en énergie et en environnement pour dire : voilà, voici mon secteur des technologies vertes».

Ecotech travaille en ce moment à dresser un véritable portrait de ce secteur encore en émergence. Pour le moment, on compterait environ 450 entreprises dans ce domaine, dont 94 % sont des PME. Fait intéressant : 70 % d’entre elles sont des entreprises internationales.

«Ce sont des technologies de niche alors le marché est mondial. Ces entreprises naissent en vendant à l’étranger. Même qu’elles sont souvent plus connues ailleurs que chez nous!», dit le président d’Ecotech.

Denis Leclerc tente d’ailleurs de convaincre les municipalités et les organismes publics d’adopter les innovations des entreprises québécoises pour aider celles-ci à commercialiser leurs produits, ici comme à l’étranger. «Nos entrepreneurs se font souvent demander par leurs clients où ils peuvent voir leur technologie et pourquoi elles n’offrent pas ça chez elle, au Québec! Nous avons le potentiel de devenir une vitrine mondiale des technologies propres».

S’ils veulent garder leur place auprès des grands donneurs d’ordre et des multinationales, les fournisseur québécois n’auront pas le choix d’adopter des technologies qui leur permettront de réduire leur impact sur l’environnement. «Si vous voulez vendre à Walmart, on va vous demander quelle est votre empreinte carbone. De plus en plus, les détaillants vont faire la promotion de leur produit avec ça. Et ce sera le cas pour tous les produits de consommation courante. Et quand Bombardier va vouloir avoir les avions les plus verts au monde, vers qui va-t-il se retourner? Ce sera la même chose dans le secteur industriel», dit Denis Leclerc.

Depuis quelques années, la cadence s’accélère, constate le président d’Ecotech. «Le contexte est favorable. Depuis la crise financière de 2008, on se remet en question et on se demande si on peut continuer de croître mais en le faisant de manière plus durable. Peut-on faire plus avec moins? Il y a une panoplie d’innovations au Québec qui le permettent, tout en réduisant l’impact sur l’environnement».

Concrètement, Ecotech vise mettre en commun les expertises et le travail des PME innovatrices, des centres de recherche, des utilisateurs de technologies propres et des organismes de financement. L’organisme a déjà des partenariats avec le Danemark, la Suède, la France, l’Autriche, l’Allemagne et l’Espagne.

Ecotech est également à l’origine d’une entente bilatérale avec le Brésil pour accélérer la collaboration entre les entreprises québécoises et celles de l’État de Sao Paulo. Le Québec est aussi le seul membre hors de l’Europe à avoir été invité à faire partie de l’International Cleantech Network (ICN) qui regroupe 10 pays triés sur le volet, dont la Norvège, le Danemark et l’Allemagne.

Photo: iStock

Selon KPMG-SECOR, 13 % des PME québécoises sont actives à l’international (exportation, importation ou fabrication à l’étranger) comparativement à 19,5 % dans le reste du Canada. Un retard qui inquiète d’ailleurs une quarantaine de personnalités d’affaires, qui signaient récemment une lettre ouverte pour déplorer cette situation (voir «L’internationalisation des PME Québécoises doit s’accélérer», sur LesAffaires.com).

KPMG-SECOR soupçonne d’abord un problème culturel. «Le Québec s’est tourné plus tardivement vers l’international que d’autres sociétés comme la Suède», explique Mme Stock. La maîtrise insuffisante de l’anglais par les entrepreneurs, surtout en région, pourrait aussi expliquer leur réticence à internationaliser leurs activités.

Par ailleurs, le Québec ne compte tout simplement pas assez d’entreprises de taille moyenne. «Ce sont pourtant ces sociétés qui ont le plus de facilité à se lancer sur les marchés internationaux», rappelle l’associée de KPMG-SECOR. L’enjeu est d’autant plus important que le nombre de ces moyennes entreprises est en déclin au Canada, selon une récente étude de la Banque de développement du Canada (BDC).

Enfin, KPMG-SECOR estime que l’écosystème financier dans lequel évoluent les PME québécoises n’est pas assez dynamique. Les capital-risqueurs et les institutions financières seraient non seulement réticents à soutenir les entreprises dans leur projet à l’international, mais ils ne leur prodigueraient pas assez de conseils stratégiques pour les y aider.

L’avenir est sur les marchés étrangers

Même si KMPG-SECOR n’aura l’heure juste qu’à l’automne sur les causes de la sous-internationalisation des PME québécoises, les ténors de l’industrie constatent d’ores et déjà qu’elles doivent être plus actives sur les marchés étrangers.

«Dans les 15 à 20 prochaines années, les occasions d’affaires seront sur les marchés internationaux, pas au Québec !» croit Simon Prévost, président des Manufacturiers et exportateurs du Québec.

Même sentiment d’urgence chez Pierre Cléroux, économiste en chef et vice-président de la BDC. «Non seulement faut-il davantage internationaliser nos PME, mais celles-ci doivent cibler les marchés émergents», dit-il, en précisant que 80 % du PIB mondial en 2011 venait de pays comme la Chine et non d’économies développées.

Martine Hébert, vice- présidente pour le Québec de la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante, affirme que les gouvernements doivent mieux faire connaître les outils pour aider les PME à s’internationaliser, comme Export Québec. «Le financement et les contraintes réglementaires sont aussi des obstacles à l’internationalisation des PME», dit-elle.

Le nombre d’entreprises exportatrices au Québec a reculé de 10 % de 2006 à 2009 (statistique la plus récente), passant de 11 884 à 10 681 établissements.
Source : Ministère des Relations internationales, de la Francophonie et du Commerce extérieur

Tout a débuté avec le Festival Grand Rire, qui a commencé à s’intéresser à l’humour international à partir de 2005. Sylvain Parent-Bédard a mis sur pied une association de festivals d’humour francophone et a entrepris de produire à Québec des stars françaises, puis Roberto Benigni, John Malkovich et Bill Cosby. Il a négocié avec la famille de Charlie Chaplin les droits d’une comédie musicale (encore attendue). Et pour le 400e de Québec, il a proposé «Paris, Québec à travers la chanson» ; un succès de foule sur les plaines, diffusé sur France Télévision. Des portes se sont ouvertes, dans l’Hexagone et ailleurs.

Gagner la madone

«C’est cette production qu’on a montrée à Live Nation à Los Angeles, et c’est avec elle qu’on les a convaincus qu’on pouvait produire Madonna», dit le président de QuébéComm, qui travaillait depuis 2008 à gagner la madone. Son rêve : produire des tournées entières !

Il le fait déjà pour l’humoriste Anthony Kavanagh, et il veut recruter d’autres vedettes dont l’art peut s’exporter.

En télé, il a gagné le gros lot avec Lol , pour laquelle il a investi 500 000 $ sans avoir aucune entente de diffusion. V, Astral et TVA lui ont tous dit non, mais il a quand même tourné le pilote au Mexique, s’est payé un écran géant à l’entrée du MIP à Cannes, en 2010, ainsi qu’un mini-kiosque perdu dans la masse de cette foire des productions télé internationales. Il n’avait aucun rendez-vous à son agenda, mais une heure après l’ouverture, une file s’allongeait devant son kiosque.

«Ça n’a jamais dérougi, Téléfilm Canada n’avait jamais vu ça. On a signé avec 30 pays en quatre jours !» se souvient l’entrepreneur, qui a pu convaincre TVA à son retour au Québec. Prochainement, l’émission muette sera tournée à nouveau avec des acteurs chinois, en coproduction avec ceux qui ont fait La Voix et Star Académie en Chine.

«On fait bien la preuve que la culture s’exporte !»

Avencall perçoit une part des revenus des ventes du logiciel Xivo, bien en vue sur son site Web. La société française les offre à des organisations oeuvrant dans plusieurs secteurs tels que les services publics, l’éducation, la finance, l’industrie, le commerce et la distribution.

Un partenariat qui propulse les ventes

Ce partenariat est indispensable pour accroître rapidement les ventes d’i-Edit en France et dans le reste de l’Europe, affirme Patrick Bérubé, pdg de la PME lavalloise fondée en 2009. «Cette entente contribue à accélérer la croissance de nos ventes.»

Patrick Bérubé, i-Edit. Photo: Laval Technopole

C’est en damant le pion à Cisco sur un récent appel d’offres, en France, que les dirigeants d’Avencall et d’i-Edit ont compris tout le potentiel de leur alliance stratégique. «On se démarque par la qualité de nos solutions, que nous vendons à un prix inférieur à celles de Cisco», soutient M. Bérubé.

Avencall ne vend toutefois pas les services de traduction et d’édition de la PME québécoise (qui comptent ensemble pour près de 70 % de ses revenus), car i-Edit préfère les réserver au marché canadien.

Une approche gagnante

En Europe, Avencall concentrera d’abord ses efforts sur le marché français, pour ensuite s’attaquer aux autres pays. Patrick Bérubé est optimiste. Selon lui, l’entente avec Avencall permettra à i-Edit de doubler ses ventes en France, entre juillet 2012 et juillet 2013.

Par la suite, les ventes devraient augmenter de 5 à 10 % par année, si bien que les revenus de la PME québécoise en France pourraient atteindre le million de dollars en 2017. «C’est notre objectif dans notre planification stratégique sur cinq ans», dit-il.

Actuellement, le chiffre d’affaires d’i-Edit est de 1 à 2,5 M$, dont 90 % sont réalisés au Canada. Le reste des ventes provient de trois marchés : la France, la Thaïlande et les États-Unis. Pour accroître ses ventes en Europe, i-Edit pourrait conclure d’autres partenariats avec des entreprises comme Avencall.

Il s’agit d’une approche gagnante, estime Yan Cimon, spécialiste en stratégie d’entreprise à l’Université Laval, car elle permet d’accélérer les ventes d’i-Edit sans avoir à recruter de la main-d’oeuvre ou à investir dans un bureau de vente, par exemple.

Par contre, la PME de Laval perd le contrôle de la commercialisation de sa marque en confiant ce mandat à Avencall, précise l’universitaire. «Une entreprise risque de se diluer si son produit devient une sous-solution de la solution globale d’une autre entreprise.»

Éducation mobile en Thaïlande

i-Edit continuera de miser sur des partenariats pour accroître ses ventes en Europe, mais également en Thaïlande, dans le Sud-Est asiatique.

Elle fait partie d’un consortium d’entreprises canadiennes dans ce pays, où son logiciel de classe virtuelle permettra d’offrir aux étudiants des régions éloignées la même qualité d’éducation qu’à ceux qui vivent dans la capitale Bangkok. La société torontoise Redline, spécialisée dans la conception de réseaux de télécommunications, est partie prenante de ce consortium.

L’idée, c’est de créer, à l’aide de tours de télécommunications, des corridors d’une centaine de kilomètres de largeur dans lesquels des écoles du pays pourraient accéder à une connexion Internet sans fil. Des étudiants disposeraient de tablettes pour utiliser la version mobile du logiciel d’i-Edit, de façon à pouvoir suivre des cours à distance.

«Pour l’instant, cette plateforme sera uniquement utilisée en Thaïlande, mais elle sera un jour offerte en France et au Canada», dit Patrick Bérubé.

Les enjeux d’i-Edit

LE RISQUE

La crise économique en Europe

Huit des 17 pays de la zone euro seront en récession en 2013, dont la France, le principal marché d’i-Edit en Europe. Le PIB français se contractera de 0,1 % en 2013, selon la Commission européenne. Une mauvaise nouvelle pour i-Edit, car cela signifie une baisse de la demande de son logiciel de classe virtuelle Zenlive, dit son pdg Patrick Bérubé. «Que ce soit dans les secteurs public ou privé, des organisations retardent ou reportent l’achat de ce type de technologie.»

Pour atténuer ce risque, la PME lavalloise et son partenaire français, Avencall, veulent vendre leurs produits dans des pays moins touchés par la crise, comme l’Allemagne. Le PIB allemand devrait progresser de 0,4 % cette année et de 1,8 % en 2014.

LE DÉFI

Établir la marque en France et en Thaïlande

Les logiciels d’i-Edit sont peu connus en France. Patrick Bérubé veut rectifier le tir en consacrant plus d’effort au marketing. «Il faut bâtir notre marque, se faire connaître, afin que les clients viennent davantage à nous. Actuellement, c’est plutôt nous qui devons cogner à leur porte pour offrir nos solutions.»

LE CONSEIL

Trouver le bon partenaire à l’étranger

Pour qu’un partenariat stratégique soit vraiment réussi, il ne doit pas seulement être profitable pour vous, mais aussi pour votre partenaire, dit M. Bérubé. «C’est la clé pour réussir rapidement dans un marché ; nous le voyons bien en France avec Avencall.»

14 G$ USLe marché mondial de la vidéoconférence s’élèvera à 14 milliards de dollars américains en 2017. Source : Global Industry Analysts

L’entreprise en chiffres

Revenus de 1 à 2,5 millions de dollars

6 employés (en plus d’une trentaine de collaborateurs)

90 % des revenus sont réalisés au Canada.

10 % le sont aux États-Unis, en France et en Thaïlande.

Trois métiers

5 % Publication de livres imprimés et électroniques

30 % Logiciels

65 % Traduction

Source : i-Edit

Le commentaire hebdomadaire de Peter Hall, vice-président et économiste en chef de Exportation développement Canada.

Peter G. Hall, EDC

Car, depuis leurs exportations records de marchandises de 483,5 milliards de dollars en 2008, elles peinent à rattraper ce niveau (en 2012, elles étaient de 454,6 G$) en raison de la morosité de l’économie mondiale et de la force du taux de change canado-américain.

L’embellie économique la plus intéressante est de loin aux États-Unis, affirme M. Hall, car les principaux indicateurs pointent en direction d’une reprise solide et durable. «Nous voyons des tendances qui nous permettent d’être plus optimistes», dit-il.

Une reprise qui devrait permettre au PIB américain de croître de 2,3 %, cette année et de 3,3 % en 2014, soit la moyenne historique de la croissance du PIB américain de 1948 à 2012. Il faut savoir que les entreprises américaines, assises sur d’importantes liquidités, se sont remises à acheter des machines et des équipements, sans parler d’investissements pour agrandir ou construire de nouveaux entrepôts ou usines. Autant de dépenses qui peuvent se traduire par des occasions d’affaires pour les fournisseurs canadiens de matières premières, de composants industriels ou de machinerie et d’équipements.

La construction va mieux

Les dépenses de consommation – qui représentent 70 % du PIB américain – sont aussi reparties à la hausse, tout comme l’habitation. Les ventes sont à la hausse, les prix des maisons ont augmenté dans 48 États, et l’activité du secteur a bondi de 40 % par rapport à 2012.

Il faudra du bois pour construire ces habitations, sans parler des biens et des services que les propriétaires se procureront pour leur nouvelle résidence. «Ça va stimuler la croissance économique», dit Peter Hall. De bonnes nouvelles notamment pour les producteurs québécois de bois d’oeuvre. En 2012, la valeur de leurs expéditions sur le marché américain a bondi de 12 %, à 1,8 G$.

Les perspectives des exportateurs s’améliorent aussi pour la zone euro. Cette année, le PIB des 17 pays progressera seulement de 0,2 %, mais de 1,2 % en 2014. Même embellie, plus modeste toutefois, dans les pays émergents, où la croissance économique passera de 5,5 à 5,9 % d’ici 2014.

Autre coup de pouce à nos exportateurs : le dollar canadien et le prix du pétrole continueront de diminuer. En 2014, EDC table sur un huard à 0,96 $ US et un baril à 92 $.

Le SACO est un organisme sans but lucratif. Il s’appuie sur le volontariat de gens d’affaires à la retraite ou de personnes dotées d’une expertise pointue pour améliorer le bien-être socioéconomique des populations dans les pays pauvres. Les services du SACO vont de la planification stratégique à la gouvernance, en passant par le développement d’entreprises.

Claude Tardif, qui a travaillé près de 30 ans dans la distribution agroalimentaire pour Interunion Marketing, est l’un de ces conseillers. L’an dernier, il a passé trois semaines dans un village de la Bolivie, Pacha-Iri, situé à 3 900 mètres d’altitude dans les Andes. Sa mission : aider une petite usine de transformation de viande de lama de cinq employés à se doter d’une vraie structure d’entreprise. «Ils ne budgétaient même pas leurs revenus ni leurs dépenses… On partait de loin !» raconte-t-il.

L’usine faisait uniquement du troc avec les villageois ou des gens de la région. Pour en faire une véritable entreprise, il a aidé les exploitants de l’usine à établir de bons prix de vente pour s’assurer de la rentabilité des activités. Il les a aussi aidés à élargir leur marché dans la capitale du pays, La Paz. «Je les ai mis en contact avec une chaîne de cinq supermarchés qui vend maintenant leur viande», dit-il avec fierté.

Les 1 200 conseillers volontaires du SACO au Canada (environ 220 au Québec) réalisent des missions très variées. En Afrique, ils peuvent aider de petites banques – souvent annexées à la résidence d’un villageois – à optimiser leurs activités. Comment ? Grâce à un simple logiciel, ils les aident à déterminer les comptes en souffrance et à évaluer au cent près la valeur de leurs dépôts. Une information qui leur permet d’accorder davantage de microcrédit, ce qui stimule l’économie locale par la suite.

Les mandats des conseillers du SACO peuvent être aussi fondamentaux que d’aider les femmes à s’affirmer lorsqu’elles siègent à des conseils d’administration dominés par des hommes. SACO réalise ses missions à la demande d’un organisme ou d’un gouvernement. Les conseillers ne sont pas rémunérés pour leurs services, mais tous leurs frais sont assumés par les autorités locales.

Motivés par la satisfaction d’aider

Pourquoi devient-on conseillers volontaires ? Pour aider, avoir un effet positif. C’est le cas d’Élizabeth Normandeau, qui a été consultante en ressources humaines durant sa carrière. Elle a notamment aidé des gouvernements au Sénégal, au Burkina Faso et au Cameroun à se doter de bons services publics. «Je les ai sensibilisés à l’importance de l’électrification, de l’accès à l’eau potable ou du droit des filles à l’éducation.»

Une des sources d’inspiration de la conseillère Marlène Otis, ancienne vice-présidente de la Banque Laurentienne, chargée des prêts aux entreprises, est de savoir que son travail permet à des jeunes de s’instruire et de réaliser leurs rêves. Elle donne l’exemple d’un jeune Haïtien qui a suivi des formations du SACO dans son pays et qui a décroché une bourse de l’ambassade de France pour faire une maîtrise en Martinique, un département français d’outre-mer.

«Il m’a récemment envoyé un courriel pour me dire qu’il avait terminé ses études et qu’il retournait travailler en Haïti. Il n’y a pas un job qui va me donner cette motivation», dit-elle, des étincelles dans les yeux.

Depuis sa fondation en 1967, le SACO a réalisé 46 000 missions dans plus de 120 pays, y compris au Canada, auprès des autochtones. L’organisme tire essentiellement son financement du gouvernement canadien. Il reçoit aussi des dons.

En effet, l’économie russe est développée, les cyberattaques contre les entreprises y sont fréquentes et les solutions de protection offertes au secteur privé sont insuffisantes. C’est pourquoi la PME spécialisée en gestion des risques liés à l’information s’attaque à ce marché.

Daniel Gaudreau, vice-président aux affaires corporatives, Above Security

Pour prendre pied dans ce pays, l’entreprise est en train de conclure des partenariats avec des firmes russes spécialisées en cybersécurité qui aident, comme Above Security, les organisations à se prémunir contre diverses menaces, du piratage informatique à l’espionnage industriel.

Une stratégie essentielle pour décrocher des contrats en Russie, dit M. Gaudreau. «Si nous frappions seuls aux portes des futurs clients en Russie, ça nous prendrait des années pour établir notre crédibilité», dit le dirigeant de cette PME qui affiche des revenus de 5 à 10 millions de dollars.

Les moteurs de l’économie russe ciblés

En Russie, l’entreprise visera en priorité les secteurs de la finance et des ressources naturelles, ce qui comprend la production d’hydrocarbures. «Nous ciblerons d’abord les entreprises privées, car c’est moins long que d’approcher le secteur public», précise M. Gaudreau. Il refuse toutefois de dire qui seront ses partenaires, ni combien ils sont.

De concert avec ses futurs partenaires russes, Above Security offrira en Russie les mêmes services qu’à ses clients au Canada et ailleurs dans le monde.

D’une part, des services de consultation pour aider, par exemple, des organisations à se conformer à des standards internationaux en matière de cybersécurité. D’autre part, un service d’impartition, où Above Security devient responsable à long terme (par des contrats de 3 à 5 ans renouvelables) de la gestion de la sécurité de l’information des entreprises.

«Nous devenons alors l’officier principal de la sécurité de l’information par intérim dans les organisations», dit M. Gaudreau. Cette seconde activité représente les trois quarts des revenus d’Above Security.

Si l’entreprise affiche des ventes probantes en Russie, elle pourrait faire évoluer ces alliances stratégiques en coentreprises, dans lesquelles elle exercerait le contrôle, dit M. Gaudreau.

Une stratégie efficace, mais risquée

JoAnne Labrecque, spécialiste en commerce de détail à HEC Montréal, juge que la PME déploie une bonne stratégie en établissant des partenariats, car elle pourra développer plus rapidement sa clientèle. «Le partenariat permet de s’adapter rapidement à la culture d’affaires locale quand on veut pénétrer un marché étranger. Dans le commerce de détail, par exemple, la culture d’affaires au Québec diffère beaucoup de celle qui a cours en Ontario ou aux États-Unis. Imaginez un marché particulier comme la Russie !»

Un point de vue partagé par son collègue Louis Hébert, spécialiste en stratégie internationale à HEC Montréal. «Pour une entreprise nord-américaine, brasser des affaires en Russie est aussi compliqué qu’en Chine ! C’est pourquoi former des alliances stratégiques, voire des coentreprises, est une approche intéressante.»

Le risque de rater des occasions

Cette stratégie comporte des risques, précise M. Hébert. Par exemple, Above Security pourrait rater des occasions d’affaires en Russie si l’un de ses partenaires gardait pour lui les meilleurs clients pour ne lui refiler que les contrats moins juteux.

Pis encore : un partenaire russe pourrait profiter du transfert technologique découlant d’une éventuelle coentreprise pour concurrencer Above Security en Russie. «C’est exactement ce qui est arrivé au fabricant de jus de fruits Lassonde en Chine. Son partenaire chinois a utilisé le savoir-faire de Lassonde pour lancer sa propre entreprise», dit M. Hébert.

Ce ne sera pas le seul souci d’Above Security en Russie. La PME devra se mesurer à des concurrents non seulement locaux, mais aussi internationaux, comme IBM.

La PME de 65 employés dit se démarquer en misant sur son approche client. «Nous nous mettons dans la peau des entreprises pour comprendre leur risque et leur montrer la valeur ajoutée qu’on apporte en gérant la sécurité de leurs informations», dit M. Gaudreau.

Les enjeux d’Above Security

LE RISQUE

Avoir des activités instables en Russie

La corruption, le manque de transparence et les lois inefficaces nuisent à l’économie russe et pénalisent les entreprises et les investisseurs étrangers, selon la Banque mondiale. Dans ce contexte, le pire cauchemar de Daniel Gaudreau, vice-président d’Above Security, serait que les activités de l’entreprise deviennent instables en Russie, un pays difficile, voire dangereux. «Une fois qu’on aura un portefeuille de clients, il faudra s’assurer de bien comprendre le système afin de pouvoir y survivre.»

LE DÉFI

Trouver les bons partenaires en Russie

Above Security doit s’associer aux bons fournisseurs de services-conseils en sécurité de l’information, d’autant plus que la PME québécoise n’a pas l’intention de déployer une grosse équipe en Russie. «Nous établirons éventuellement des coentreprises pour mettre en place ce qu’ils appellent, dans ce pays, un parapluie», souligne M. Gaudreau. L’idée, c’est d’avoir suffisamment de contacts auprès des milieux politiques et des affaires pour être en mesure de reconnaître les risques et les occasions.

LE CONSEIL

Prenez de l’expérience avant de viser la Russie

Avant de courir, on apprend à marcher. C’est un peu la même chose à l’international, dit Daniel Gaudreau. «La Russie est un marché difficile. Oui, il y a des occasions, mais si vous pouvez vous faire les dents ailleurs, vous aurez au moins de l’expérience.»

120 G$ US Le marché mondial de la cybersécurité atteindra 120 milliards de dollars américains en 2017, soit 11,3 % de plus qu’en 2012. Source : MarketsandMarkets

5-10 M$

Les revenus annuels de l’entreprise sont de 5 à 10 M$.

18 %

L’entreprise consacre 18 % de ses revenus à la R-D.

65

L’entreprise emploie 65 personnes, dont 50 au Canada.

Above Security réalise la moitié de ses revenus en Amérique latine

(répartition géographique des revenus)

Amérique du Nord (incluant le Mexique) 35 %

Asie 3 %

Amérique latine et Caraïbes 52 %

Europe 10 %

Source : Above Security

Dans cette série, nous décodons la stratégie internationale d’une entreprise canadienne et analysons ses risques.

«Mon père a possédé plusieurs entreprises. À certaines périodes de sa vie, il a été très riche ; à d’autres, il a dormi dans la rue. Ma mère, professeure, était trop brillante aussi pour avoir une vie normale», raconte Mme Tung.

À sa naissance, ses parents, ne sachant que faire d’elle, selon ses propres mots, la confient à sa grand-mère paternelle. Alors qu’elle a six ans, celle-ci tombe malade. La petite Chia-Yi vit seule en appartement à Taipei pendant un an. «Quand ma grand-mère est revenue, je me suis trouvé un emploi dans une usine de chaussures pour l’aider», dit Mme Tung, 36 ans. Elle a 12 ans quand sa grand-mère décède. Chia-Yi retourne chez son père, et à 14 ans, elle lui demande de l’argent pour acheter un livre ; il refuse parce qu’il n’en comprend pas l’utilité. «Son contact avec la réalité était limité. C’est là que j’ai compris que je ne pourrais jamais compter sur lui», relate Mme Tung.

«Avec l’enfance que j’ai eue, je ne pense pas que je puisse être une personne normale. Je suis constamment à la recherche d’outils pour atteindre l’équilibre. Mais je me débrouille comme ce n’est pas possible. Et j’ai une motivation indéfectible à toujours voir la vie du bon côté.»

Brillante et acharnée, Chia-Yi Tung réussit durant ses études à grappiller quelques-unes des rares bourses d’excellence offertes par le système d’éducation taïwanais. «J’ai toujours terminé première de mon école», précise la jeune femme.

Alors qu’elle étudie la littérature française à l’Université de Taïwan, une professeure signale à Chia-Yi Tung qu’il y a un concours pour aller étudier à Montréal. La jeune femme doit décliner la proposition, n’ayant pas l’argent pour payer les frais d’adhésion. «Le lendemain, la professeure est venue me voir ; elle avait trouvé l’argent pour acquitter les frais», raconte la jeune femme en pleurant.

C’est ainsi que Mme Tung débarque à Montréal à 20 ans. Au bout d’un an, elle retourne à Taïwan avec son copain québécois qui finit par la convaincre un an plus tard, en 1999, de retourner à Montréal pour s’y établir.

Après une maîtrise en communications, son premier travail dans un bureau d’architectes l’amène à se rendre en Chine. «C’est là que j’ai compris le potentiel d’exporter l’expertise québécoise en Chine», explique la mère d’une petite fille de cinq ans. Et c’est pour faire rayonner le Québec sur la scène internationale qu’elle fonde Orchimédia, en 2004, à Montréal.

Une extraordinaire créativité

«La culture asiatique valorise la mémoire et la discipline. Ici, au Québec, il y a une extraordinaire créativité que je voudrais faire connaître partout dans le monde.» Orchimédia dresse la liste des forces et des faiblesses de ses clients en matière de communication marketing, détermine les ressources manquantes (humaines, financières, etc.), fixe les objectifs, conçoit le plan stratégique, mesure les résultats, etc.

L’an dernier, Sid Lee lui a demandé de faire le rebranding d’Imax en Chine, à Taïwan et à Hong Kong. Avec des résultats éclatants : Imax a signé en un an des ententes pour ouvrir 226 salles de cinéma en Chine.

Orchimédia a uniformisé l’image du Cirque du Soleil, que les médias chinois avaient affublé d’une quinzaine de noms différents. La PME du Vieux-Montréal a aussi fait des relations publiques en Asie pour Bombardier et la formation d’employés de Camoplast partout dans le monde à la suite d’une acquisition en Corée du Sud.

En 2013, Mme Tung, unique actionnaire d’Orchimédia, souhaite avoir moins de clients, mais des mandats plus importants. «Nous allons concevoir la stratégie de marque d’une industrie canadienne en Chine, un contrat du gouvernement fédéral», a-t-elle précisé sans vouloir en dire plus. Et dans cinq ans, Orchimédia, qui emploie quatre personnes, aura des bureaux dans plusieurs villes d’Amérique du Nord.

Un souhait

«Que les Québécois aient davantage confiance en eux.»

Benoît Bessette, Camoplast Solideal (photo Camoplast)

L’an dernier, elle ouvrait une nouvelle division des ventes en Russie, dans le but de couvrir ce marché ainsi qu’une partie du territoire de la Communauté des États indépendants (CEI), composée des anciennes républiques soviétiques.

« C’est un pays qui est en renouvellement de ses infrastructures, où il y a beaucoup de construction, et où la progression du PNB se situe autour 3,7%. Comme joueur mondial dans notre domaine, on veut être présents là où il y a le plus d’activité économique, et la santé économique rime généralement avec construction », dit Benoît Bessette, vice-président marketing de Camoplast Solideal.

Or, qui dit construction dit manutention.

« Comme nous sommes un leader mondial pour chausser les véhicules de manutention, cela devient doublement intéressant pour nous d’arriver dans un pays où la construction est en hausse », ajoute-t-il.

Les pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) correspondent tout à fait à ces critères.

« Quand nous arrivons sur ces marchés, le milieu de la construction est déjà en ébullition, on voit des grues partout et la demande pour nos produits est forte »

Un an après le début de l’aventure russe, les progrès accomplis sont positifs, explique M. Bessette. Dès les premiers mois de son arrivée en Russie, la société concluait sa première vente importante. Mais on ne s’implante pas dans cette région du globe du jour au lendemain.

« Nous sommes encore en train d’apprivoiser le pays à partir de notre bureau de Moscou. La Russie et la CEI sont un immense territoire », dit-il.

Camoplast Solideal ne vend pas directement aux propriétaires de flottes de véhicules et aux détaillants, mais en passant par des distributeurs.

« Après une première année, nous sommes en train de prendre la mesure du marché, d’apprendre le fonctionnement du réseau de distribution et de déterminer qui sont les meilleurs intervenants pour nous permettre de mieux nous positionner », ajoute le vice-président.

Parmi les défis à relever pour exporter en Russie, les entreprises étrangères font face à des droits de douanes assez élevés.

« Il faut trouver une clientèle qui soit prête à payer pour des produits étrangers fabriqués avec des standards supérieurs. »

Pour la multinationale, en plus de quelques joueurs locaux, la concurrence en Russie est la même qu’ailleurs dans le monde.

Toutefois comme Camoplast Solideal occupe plusieurs niches, elle ne fait pas face à un seul concurrent présent partout, mais à plusieurs grands joueurs présents à divers degrés dans l’une ou l’autre des spécialités qu’elle touche. Elle offre en effet plusieurs lignes de produits : pneus de manutention, pneus et chenilles de construction, chenilles d’agriculture, systèmes de chenilles pour VTT, chenilles de motoneiges et chenilles pour la défense.

Les fabricants de pneus sur route comme Goodyear, Bridgestone, Firestone et Michelin ont aussi des divisions de pneus hors route. Dans les pneus de manutention, il faut aussi compter sur la présence de Continental. Des sociétés moins connues du consommateur moyen, comme la suédoise Trelleborg, sont aussi présentes dans le pneu industriel ou agricole.

Pour l’instant, il est beaucoup trop tôt pour penser à ouvrir une usine en Russie, dit Benoît Bessette. « Avant de se donner des moyens de production sur place, il faut bien observer les capacités du marché et s’assurer que la demande est suffisante. Nous verrons pour la suite », ajoute-t-il.

Une croissance impressionnante

Camoplast a vu le jour en 1982. Au départ, elle a été formée grâce à l’acquisition de trois divisions de Bombardier par ses fondateurs, Normand Carpentier et Michel Lasalle, pour fabriquer principalement des chenilles de motoneige.

L’entreprise a grandi avec le temps grâce à des acquisitions, dont celle, en 1992, d’Accurate Industries, qui fabriquait des composantes de camion. En 1996, elle achetait la finlandais Skega, aussi spécialisée dans les chenilles de motoneige.

Les premiers pas internationaux des produits de Camoplast ont été réalisés grâce à des partenariats avec de grands manufacturiers de véhicules et d’équipements, comme Arctic Cat ou Yamaha, et plus tard John Deere ou Caterpillar.

« C’est comme cela que l’on a commencé à voir nos produits vendus partout dans le monde », dit Benoît Bessette.

Au cours de la dernière décennie, le chiffre d’affaires de la société est passé de 100 millions à 1 milliard. Pierre Marcouiller, président et chef de la direction de l’entreprise depuis 2000, déclarait récemment à l’occasion d’une conférence à l’École d’entrepreneurship de Beauce qu’il prévoyait faire accroître le chiffre d’affaires à plus de 1,4 milliards dans son récent plan stratégique. Et c’est loin d’être terminé. Selon M. Marcouiller, l’entreprise qu’il dirige a le potentiel pour avoir plusieurs milliards de chiffre d’affaires.

Il faut dire qu’un pas de géant a été accompli en 2010, alors que Camoplast faisait l’acquisition de Solideal, qui avait déjà un réseau international bien implanté. Elle comptait déjà 6000 employés, principalement basés en Asie, venus s’ajouter aux 1400 que comptait déjà Camoplast.

Solideal, fondée en Belgique en 1984, était déjà un joueur important dans fabrication de pneus, roues et chenilles en caoutchouc pour les marchés industriels et de la construction, et possédait des usines en Chine, en Corée du Sud et sept au Sri Lanka, où sont basés la majorité de ses employés. Une localisation nécessaire pour être près de la matière première dont on fait le caoutchouc, le latex provenant de l’hévéa, un arbre qui pousse dans les régions tropicales.

Au Québec, les systèmes de VTT sont toujours fabriqués à Shawinigan, tandis que d’autres produits, dont les chenilles agricoles, sont fabriqués aux États-Unis. Un centre de recherche et de développement est situé au siège social, à Magog, et un autre à Gent en Belgique.

[Photo : courtoisie]

Fondé à Toronto en 2002, AshleyMadison.com est aujourd’hui un des plus importants sites de rencontres dans le monde. Or, le faire connaître n’a pas été facile. D’abord, faute d’agence de publicité réputée souhaitant travailler avec l’entreprise, elle a dû développer sa stratégie marketing à l’interne.

Dans ce contexte, l’équipe d’AshleyMadison.com a dû se montrer innovatrice afin de faire passer son message. Notamment, elle a mis sur pied une campagne de publicité supportant Bill Clinton malgré (ou plutôt en raison de) son infidélité. En 2009, Noel Biderman a attiré l’attention en offrant cinq millions de dollars à Tiger Woods pour endosser AshleyMadison.com : « L’idée, c’était que plutôt qu’aller faire son mea culpa dans les médias, il aurait pu s’expliquer sur notre plateforme, et dire qu’il était désolé d’avoir été pris et ainsi de suite. » Le golfeur, bien entendu, n’a pas répondu à l’appel de l’homme d’affaires canadien.

Parmi les médias où on lui a fait savoir qu’il ne pourrait pas annoncer, mentionnons les chaînes sportives ESPN aux États-Unis et TSN au Canada.Le réseau social Facebook, lui non plus, ne veut pas de ses publicités.

Le site Web controversé a également été banni du SuperBowl, malgré le fait que l’entreprise avait reçu le feu vert de NBC : « À la dernière minute, ils m’ont appelé pour me dire que la NFL était intervenue et que la publicité dans laquelle on avait investi ne pourrait pas être diffusée ».

La suite : Noel Biderman ne cherche pas la controverse

Contrairement à GoDaddy.com, qui conçoit chaque année une publicité qu’on refuse de diffuser durant le Super Bowl, Noel Biderman explique que ses publicités ne sont pas osées : « Le contenu de notre publicité n’était pas en cause, c’est la nature de nos activités qui l’était. Or, avoir une liaison est 100 % légal et la NFL ne semble pas avoir de problème avec le sexe, puisqu’ils laissent passer des publicités de viagra. »

L’attention découlant du fait de voir sa publicité bannie, selon Noel Biderman, n’a pas une grande valeur : « Si les brasseurs de bières et les fabricants automobiles investissent année après année dans le Super Bowl, c’est parce que la constance est payante en publicité. Si nous avions pu annoncer Ashley Madison avec constance sur les réseaux de notre choix, on aurait aujourd’hui 100 millions de membres dans le monde plutôt que 19 millions. »

Malgré tout, la publicité ne semble pas essentielle pour rejoindre les maris et les femmes infidèles. Sans avoir fait aucune publicité au Québec, AshleyMadison.com y compterait 150 000 utilisateurs, un nombre que Noel Biderman souhaite doubler avec le lancement de la version française.

Malgré que ses affaires vont bien, Noel Biderman croit que la censure avec laquelle il doit composer au quotidien est foncièrement inquiétante : « Je ne pense pas qu’on veut devenir une société comme l’Iran, où on décide pour les gens ce qui est bon pour eux. En refusant de diffuser des publicités en raison de la nature du produit annoncé, on peut tuer des produits, ce qui est l’équivalent de supprimer des idées.»

C’est le message qu’a livré en début de semaine Peter Hall, vice-président et économiste en chef d’Exportation et développement Canada (EDC), lors d’un discours sur ses prévisions à l’exportation, organisé par la Chambre de commerce du Montréal métropolitain.

Peter Hall, qui amorçait à Montréal sa tournée pancanadienne, affirme que plusieurs facteurs indiquent que les États-Unis – et du reste, l’économie mondiale – sont sur une lancée durable.

Les coûts d’emprunt des gouvernements sont à la baisse, tandis que les banques ont recommencé à prêter de l’argent aux entreprises et aux particuliers.

De plus, le secteur immobilier rebondit aux États-Unis, avec des prix des maisons à la hausse dans 48 États, sans parler de la hausse de 40% de l’activité par rapport à 2012.

Or, quand la construction va, tout va, car les propriétaires achètent une foule de biens et de services pour aménager leur résidence, a expliqué Peter Hall devant un auditoire de gens d’affaires. «Ça va stimuler la croissance économique.»

De manière générale, les consommateurs américains – qui comptent pour 70% du PIB américain – ont aussi recommencé à dépenser après des années de vaches maigres.

Des sceptiques

Assises sur 6 000 milliards de dollars de liquidités, les entreprises américaines leur emboîtent le pas. «Elles ont commencé à investir» dans la machinerie et l’équipement, sans parler de bâtiments, souligne l’économiste d’EDC.

Enfin, le recul du prix l’or (valeur refuge en période d’incertitude) indique que les marchés financiers s’attendent à une reprise économique, selon Peter Hall.

Comme le Canada expédie les trois quarts de ses exportations aux États-Unis (68,5% dans le cas du Québec), cette reprise qui s’annonce sur le marché américain est une bonne nouvelle pour l’économie canadienne, souligne l’économiste.

Dans les deux prochaines années, l’immobilier «sera faible», les dépenses de consommateurs seront modérées, et les gouvernements réduiront leurs dépenses. Rien pour stimuler la croissance économique au pays.

Selon EDC, le PIB canadien progressera de 2,2% cette année, pour glisser à 1,9%, en 2014. Une performance inférieure à la croissance moyenne anticipée de 2,4% dans les pays développés, l’année prochaine. L’économie mondiale, elle, progressera de 4,2% en 2014, en hausse par rapport à 3,6%, cette année. Dans les pays émergents, la croissance passera de 5,5 à 5,9%.

C’est pourquoi Peter Hall estime que les entreprises ont tout intérêt à se concentrer sur le marché américain pour accroître leurs ventes dans les deux prochaines années.

Un discours tout à fait à l’opposé du Mouvement Desjardins. La semaine dernière, l’institution affirmait que l’économie québécoise devait avant tout compter sur le marché domestique pour maintenir sa croissance, et ce, en raison du manque de dynamisme des marchés d’exportation.

Ce scepticisme était aussi partagé par un entrepreneur présent ce matin à l’allocution de Peter Hall. Il affirmait que cette reprise annoncée aux États-Unis et ailleurs dans le monde ne s’était pas encore matérialisée par une hausse des carnets de commandes auprès de certaines entreprises.

Dominic Gagnon, président, Piranha (photo L’actualité)

«On va doubler nos effectifs cette année», affirme Dominic Gagnon, qui a gagné plusieurs prix, dont celui du Jeune entrepreneur, Est-du-Québec, décerné en 2012 par le Mouvement Desjardins.Son agence est active dans un des secteurs les plus porteurs : celui des applications pour téléphones intelligents et tablettes numériques. Sa mission : créer des campagnes de marketing imaginatives pour faire connaître des marques, des entreprises, des initiatives auprès des millions d’utilisateurs d’appareils mobiles.

Piranha a notamment créé pour Desjardins Assurances générales un microsite Web, MaMission.com, mettant en garde les jeunes contre l’utilisation des portables au volant. Sur le site, l’internaute était invité à entrer son nom et son numéro de téléphone. Une vidéo démarrait et on y voyait un conducteur, distrait, composer le numéro de téléphone en question, tout juste avant de percuter violemment un cycliste. L’internaute pouvait inscrire les coordonnées d’amis, qui recevaient ensuite un courriel les dirigeant vers le site. Cette campagne-choc, réalisée pour la sortie du film Dérapages, de Paul Arcand, a fait le tour des médias.

Piranha carbure à l’innovation. L’agence dépense de 15 % à 20 % de ses revenus en recherche et développement. «On essaie d’avoir une ou deux années d’avance», explique le jeune dirigeant, qui dit plancher actuellement sur des projets mettant à profit la reconnaissance faciale des clients.Originaire de Saint-Félicien, au Lac-Saint-Jean, Dominic Gagnon a créé sa première entreprise à l’âge de 14 ans. Médiatech concevait des sites Web pour les sociétés de la région. «Je ne suis pas programmeur. Je suis d’abord un entrepreneur. À 15 ans, j’avais trois employés, dont un infographiste, et moi, je m’occupais des ventes.»

À Québec, où il fait un bac en communications publiques à l’Université Laval, il fonde Piranha – «un poisson agressif, mais qui n’est efficace qu’en équipe» – avec trois amis (qui ont quitté l’entreprise depuis). Misant ensemble 20 000 dollars, ils achètent quatre gyropodes («Segway»), des biporteurs mus à l’électricité, qu’ils utilisent lors du Festival d’été de Québec afin de mener une campagne publicitaire pour Bell.

Ce premier client prestigieux leur a par la suite accordé d’autres mandats, concernant cette fois des applications numériques. «Avec Bell comme client dans le marketing mobile, ça nous donnait une bonne carte de visite pour convaincre d’autres entreprises», dit Dominic Gagnon.Sa société, dit-il, est considérée comme la référence au Québec dans son domaine. Si bien que Piranha est courtisée par de plus grands acteurs, qui veulent ajouter cette corde à leur arc. Mais pas question de vendre. Il veut plutôt prendre de l’expansion, notamment aux États-Unis, et faire des acquisitions.

«L’argent, ce n’est pas ce qui fait mon bonheur. J’ai créé mon entreprise de rêve. Et à 26 ans, je veux continuer à avoir du plaisir.»

Des chiffres…

Près du tiers des adultes québécois possédaient un téléphone intelligent et 13 % avaient une tablette numérique en 2012. C’est deux fois plus qu’en 2010, selon l’enquête NETendances, réalisée par le CEFRIO.

Plusieurs pays d’Asie centrale et du Caucase ont vu leur bulletin s’améliorer. Les pays du Moyen-Orient qui ont une économie vigoureuse ( et de solides institutions financières ont également vu leur note grimper. Toutefois, il est de plus en plus risqué de s’aventurer en Algérie, Cameroun, Tchad, Ethiopie, Madagascar, Mali, Namibie, Moldavie, Turkménistan, Ouzbékistan, Panama et Paraguay, douze pays qui ont vu leur note se dégrader.

La Confédération des syndicats nationaux (CSN) poursuit son combat contre Alimentation Couche-Tard. Le regroupement syndical québécois s’est allié à HK-Norvège, qui représente 263 salariés des dépanneurs norvégiens de la chaîne Statoil Fuel & Retail acquise par la société lavalloise en juin dernier pour «défendre la reconnaissance syndicale dans les dépanneurs».

(Photo, Statoil fuel & Retail)

Une première rencontre d’échanges entre les deux organisations syndicales s’est tenue les 15 et 16 avril à Oslo, la capitale norvégienne, a indiqué la CSN.La CSN était représentée par son secrétaire général, Jean Lortie, qui a parlé des difficultés que rencontrent les salariés de Couche-Tard qui tentent de se syndiquer.

«Rarement a-t-on vu au Québec un employeur déployer autant d’énergie pour combattre la syndicalisation. Les employés qui veulent se syndiquer sont obligés de le faire dans la clandestinité par crainte de représailles. Une fois syndiqués, Couche-Tard a fermé des établissements rentables et en a confié d’autres à des franchisés pour tenter de se dérober de ses obligations. C’est inacceptable au Québec et ce le serait bien entendu en Norvège», dit Jean Lortie.

Le syndicat norvégien HK-Norvège a pour sa part indiqué qu’il a la responsabilité d’envisager tous les moyens afin de rappeler à l’ordre les entreprises délinquantes.«Dans cette optique, nous demandons au gouvernement norvégien de s’assurer que le Government Pension Fund Global joue son rôle d’investisseur actif auprès de Couche-Tard dont il est actionnaire. Il l’a fait dans le passé avec plusieurs entreprises, par exemple Wal-Mart, pour les amener à modifier leurs pratiques. Couche-Tard devra reconnaître les syndicats choisis démocratiquement par ses employés », a dit le secrétaire national de HK-Norvège, Torbjørn Brox Webber.

Statoil Fuel & Retail est la plus importante acquisition de l’histoire de Couche-Tard. Acquise en juin dernier, cette chaîne exploite 2300 établissements en Norve?ge, en Sue?de, au Danemark, ainsi qu’en Pologne, dans les pays baltes (Estonie, Lettonie, Lituanie) et en Russie. En incluant les employe?s travaillant dans les stations franchise?es sous l’enseigne Statoil, le réseau de Couche-Tard en Europe compte 18 500 salariés.

La CSN a entrepris une campagne de syndicalisation des dépanneurs de Couche-Tard au Québec il y a plus de deux ans. Les résultats de cette offensive sont partagés. Jusqu’à présent, huit commerces sur plus de 500 dépanneurs ont été syndiqués. Couche-Tard a fermé deux de ces commerces. Elle a aussi mis en oeuvre une stratégie de franchiser une partie de ses dépanneurs, dont certains ont été ciblés par la CSN, comme l’apprenait LesAffaires.com en janvier dernier. Elle en a ainsi vendu deux à des franchisés et prévoit en céder trois autres.

En février dernier, LesAffaires.com rapportait que faute d’un soutien suffisant, une accréditation syndicale dans un magasin d’Alimentation Couche-Tard a été refusée par la majorité de ses employés. Les travailleurs du magasin situé au 8155, rue Notre-Dame Est à Montréal ont ainsi décliné l’invitation de la CSN.