David Dufresne, président de Bandzoogle

L’entreprise commercialise une plate-forme permettant aux musiciens indépendants de créer eux-mêmes leur site web pour diffuser des vidéos et vendre leur musique en ligne. «Ils peuvent ainsi garder 100 % des ventes et décider eux-mêmes du prix», dit David Dufresne, un gaillard de 6 pieds, rencontré de au Café bar le Laïka, rue Saint-Laurent, quartier général de la faune techno montréalaise.

Plus de 20 000 abonnés paient 20 $ par mois pour l’hébergement et l’accès à toutes les fonctionnalités utiles. «Ça va du groupe qui joue dans son garage au groupe un peu plus connu sur la scène indépendante», précise le président. Les revenus de Bandzoogle ont atteint 2,7 millions en 2010, une croissance de 491 % depuis 2006!

La liste de clients compte notamment des candidats d’américan idol, un ex membre du groupe Duran Duran et le groupe The temptations. «La majorité de nos clients sont aux États-Unis, mais nous en avons aussi en Pologne et en Indonésie!», dit David Dufresne. «En fait, tout le monde pense que nous sommes une entreprise américaine!».

Jeans et chemise sur t-shirt, barbe naissante, ce trifluvien d’origine est loin du financier en complet qu’il a déjà été! Expert en capital-risque (et DJ dans ses temps libres) il a joint Bandzoogle il y a deux ans pour aider à propulser l’entreprise. «Je suis le gars d’affaires et Chris, c’est le geek».

Chris Vinson, aussi bassiste, a programmé la plate-forme en 2000 pour faire la promotion de son groupe, Rubberman. Le producteur Donald K. Donald le remarque, l’embauche pour s’occuper des sites de ses protégés et le financera plus tard pour lancer Bandzoogle. Le succès est quasi instantanné. «Les musiciens n’avaient plus à passer par un gros label pour se promouvoir et ils faisaient plus d’argent», raconte David.

La plate-forme n’existe qu’en anglais, mais les deux entrepreneurs prévoient la traduire en français, en espagnol et en portugais bientôt. Pour le moment, 80 % des abonnés de Bandzoogle sont aux États-Unis et 20 % sont répartis au Canada, au Royaume-Uni, en Australie, en Pologne et même en Indonésie.

Ce qui les différencie de Myspace? «Nous sommes les seuls à offrir un tout inclus. Ailleurs, tu dois t’abonner à d’autres sites pour avoir accès à d’autres fonctionnalités. Bandzoogle, c’est bon pour les groupes qui n’ont pas un gros budget et qui ont peu de temps à consacrer à leur site».

Combien de temps pourront-ils tenir sans locaux? «Le plus longtemps possible! dit David Dufresne, car pour nous, c’est aussi un style de vie».

Trois éléments politiques importants ont assombri la conjoncture européenne.

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Les élections grecques conduisent à une impasse. Après le net recul des deux partis dominants au profit de l’extrême-gauche et de l’extrême-droite, les responsables politiques n’arrivent toujours pas à bâtir une coalition à la tête du pays.

L’organisation de nouvelles élections dès la mi-juin semble inévitable et le parti de gauche radicale Syriza pourrait en profiter. Ce parti promet l’abandon des mesures d’austérité imposées par l’Union européenne. Parallèlement, l’Allemagne commence à préparer l’opinion à une possible sortie de la Grèce de la zone euro. Le ministre fédéral allemand des Finances, Wolfgang Schäuble, a déclaré que la zone euro pouvait dorénavant supporter une sortie de la Grèce et que les conséquences immédiates seraient faibles.

En Espagne, le gouvernement a imposé de nouvelles contraintes au secteur bancaire. Les banques espagnoles devront se soumettre à deux vérificateurs indépendants, réaliser environ 30 milliards d’euros de provisions supplémentaires et isoler leurs actifs immobiliers dans des sociétés spéciales. Jusqu’à 15 milliards de fonds publics pourraient être nécessaires. Les banques espagnoles détiennent pour 310 milliards d’euros d’actifs immobiliers, dont 184 milliards sont considérés comme étant problématiques.

Pour ajouter à la tension ambiante, l’élection de François Hollande à la présidence de la République française corse les relations entre les deux grandes puissances de la zone euro.

Le président français élu fait de la croissance la pierre angulaire de sa politique, quitte à rouvrir les négociations sur le pacte européen de discipline budgétaire. L’Allemagne a déjà exclu toute renégociation du pacte budgétaire européen et toute initiative de croissance par les déficits.

L’excédent commercial en hausse

L’excédent commercial du Canada est passé de 273 millions de dollars en février à 351 millions de dollars en mars. Les exportations de marchandises ont légèrement baissé de 0,4 % alors que les importations ont reculé de 0,6 %.

Les exportations ont diminué pour un troisième mois consécutif. Les exportations de produits énergétiques sont les premières responsables de cette baisse, qui a été partiellement compensée par les hausses enregistrées dans les biens industriels et ainsi que dans les machines et l’équipement.
Le recul des importations s’explique d’abord par une baisse des importations de produits énergétiques ainsi que de biens industriels. Tous les autres secteurs ont enregistré des hausses.

Les exportations vers les États-Unis ont diminué de 2,1 % pour s’établir à 28,7 milliards de dollars, ce qui représentait un troisième mois consécutif de déclin. Les exportations vers les pays autres que les États-Unis ont par ailleurs augmenté de 4,5 %, s’élevant à 10,8 milliards de dollars.

Aux États-Unis, le solde de la balance commerciale s’est détérioré, passant d’un déficit de 45,4 milliards de dollars (américains) en février à un déficit de 51,8 milliards de dollars, en mars. L’augmentation des prix du pétrole brut explique en partie cette détérioration.

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Les cibles du sexpionnage sont souvent des hommes, séduits par des prostituées ou des agentes professionnelles, selon David B. Harris, également un ancien agent du SCRS. À ses yeux, l’un des cas les plus célèbres en Amérique du Nord est celui de Katrina Leung, une femme d’affaires américaine d’origine chinoise, accusée d’espionnage par le FBI en 2003.

«Elle a eu pendant près de 20 ans une relation amoureuse avec un employé du FBI responsable du contre-espionnage !» dit M. Harris, aujourd’hui directeur de l’International and Terrorist Intelligence Program d’Insignis Strategic Research. Un rapport a démontré que l’agent du FBI transmettait de l’information à Katrina Leung.

Le SCRS estime que les espions étrangers ciblent de 15 à 25 secteurs clés de l’économie canadienne, comme les télécommunications, la biopharmaceutique et l’aérospatiale.

«Nous sommes une cible, car le Canada abrite parmi les meilleurs centres de recherches du monde», dit Michel Juneau-Katsuya, dont la firme aide des entreprises nord- américaines à se protéger entre autres contre le sexpionnage. Et cette menace est présente au Canada comme à l’étranger.

«L’un de nos clients canadiens a eu ce problème en Chine avec l’un de ses employés», affirme Michel Juneau-Katsuya. La firme d’ingénierie – qu’il refuse de nommer – avait envoyé un groupe d’ingénieurs en Chine afin d’y réaliser un mandat.

Selon lui, un ingénieur dans la vingtaine a été ciblé. «Durant un mois, ses collègues chinois ne lui ont pas adressé la parole, pour l’isoler. Puis, un soir, une jolie jeune femme l’a approché au bar de son hôtel. C’est clair qu’il s’agissait d’une tentative pour en savoir plus sur son organisation.»

Les entreprises canadiennes seraient particulièrement vulnérables lorsqu’elles participent à des missions commerciales dans des pays comme la Russie et la Chine. «Les dirigeants ne sont même pas breffés sur cette menace !» déplore David Harris.

Des chambres d’hôtel peuvent être munies de caméras pour capter des images compromettantes afin de faire chante une personne. Dans un courriel, le SCRS affirme qu’il avertit les fonctionnaires d’être prudents avant d’accepter de la compagnie à l’étranger.

Pour Michel Juneau-Katsuya, il est difficile de se protéger contre le sexpionnage. «Les meilleurs logiciels du monde n’y peuvent rien, car en fin de compte, l’information stratégique relève des humains. C’est la faille du système. C’est pour cela que certains veulent l’exploiter.» La seule protection est la prudence et un bon jugement, estime David Harris. «Si on vous approche et que c’est trop beau pour être vrai, méfiez-vous !»

Dans un courriel, un analyste qui suit Avigilon confirme que l’EMEA est un marché intéressant. Il ne pense pas non plus que l’importance que l’entreprise veut accorder à ces régions la distraira de ses autres marchés, en premier lieu celui des États-Unis, où elle a réalisé 51,4 % de ses ventes en 2011.

Si l’entreprise de Vancouver est bien implantée en Europe occidentale, le marché de la vidéosurveillance reste toutefois sous-exploité en Europe orientale, en Russie et dans les anciennes républiques soviétiques.

Les Jeux olympiques d’hiver de Sotchi, en Russie, en 2014, représentent bien entendu de bonnes occasions d’affaires pour Avigilon, tout comme ceux de Londres cet été (ses équipements seront utilisés par les services de sécurité). Mais contrairement à ce que l’on pourrait croire, ces grands événements sportifs sont loin d’être un Eldorado, selon Alexander Fernandes.

«Les Jeux olympiques génèrent beaucoup de revenus, mais à court terme», précise le patron de la société fondée en 2004, dont les équipements de surveillance ont aussi été utilisés durant les Jeux d’hiver de Vancouver, en février 2010.

En Russie, Avigilon a avant tout l’oeil sur les secteurs où les organisations ont besoin de surveiller des lieux, comme les stades, les centres commerciaux, les banques ou les infrastructures énergétiques.

L’industrie du casino dans l’EMEA – et ailleurs dans le monde – représente aussi un secteur névralgique pour Avigilon, selon les analystes de GMP Securities dans un récent rapport sur l’entreprise. «La plupart des intégrateurs de systèmes de vidéosurveillance à qui nous avons parlé disent qu’Avigilon offre la meilleure qualité visuelle, une richesse de fonctionnalités susceptible de plaire aux casinos, en plus d’offrir des prix concurrentiels», écrivent Michael Urlocker et Deepak Kaushal.

Recruter localement

Pour percer les marchés de l’EMEA, Avigilon mise sur son réseau de vendeurs, qui sont systématiquement recrutés localement. «Ils connaissent le réseau, ils deviennent efficaces rapidement, et les clients aiment à être en contact avec des gens qui partagent leur culture», dit Alexander Fernandes.

Les ventes et le marketing sont cruciaux pour Avigilon. En 2011, elle a investi l’équivalent de 16 % de ses revenus (ou 12,7 millions de dollars) en marketing, soit le double par rapport à 2010.

En 2011, la PME a aussi réalisé un premier appel public à l’épargne sur la Bourse de croissance de Toronto (AVO) pour soutenir sa croissance interne et embaucher des spécialistes en sécurité. L’opération lui a permis de lever plus de 20 M$ d’argent frais.

L’entreprise a des bureaux de vente dans plusieurs pays. Concernant l’EMEA, elle peut s’appuyer sur ses bureaux en Russie, aux Émirats arabes unis (Dubaï) et en Afrique du Sud. Avigilon recrute aussi toujours des vendeurs ou des représentants qui comptent au moins 10 ans d’expérience, et ce, la plupart du temps chez ses concurrents.

Ces derniers appartiennent à deux types. Dans la conception de logiciel, Avigilon se mesure par exemple à la montréalaise Genetec, qui a développé une plateforme de sécurité unifiée comprenant la vidéosurveillance. Dans la conception de caméras, elle se frotte à des acteurs comme la suédoise Axis Communications ou l’allemande Mobotix.

Accélérer la R-D

Pour se démarquer, Avigilon dit miser sur sa technologie brevetée HDSM (High Definition Stream Management). La qualité de l’image serait supérieure à la concurrence. De plus, ses coûts d’utilisation seraient aussi inférieurs en raison de l’efficacité de sa technologie, selon Alexander Fernandes.

L’an dernier, Avigilon a consacré 5,1 % de ses revenus à la R-D. Cette proportion augmentera grâce aux fonds générés par l’entrée en Bourse en 2011.

LES RISQUES D’AVIGILON

Risque de croissance

Avigilon connaît une croissance fulgurante. Ses revenus ont pratiquement doublé chaque année depuis 2009. Si les actionnaires sablent le champagne, ce rythme de croissance représente toutefois un risque pour l’entreprise, dit un analyste d’une des trois firmes qui suivent Avigilon. «Trouver les ressources humaines et financières pour soutenir ce rythme est tout un défi. Par exemple, si elle double ses revenus cette année, ceux-ci passeront à plus 120 M$ !»

Juste sur le plan des ressources humaines, Avigilon doit par exemple embaucher actuellement toutes les 48 heures. Le risque est d’autant plus grand pour la PME que sa croissance est uniquement interne. Elle n’a jamais fait d’acquisitions et elle ne projette pas d’en faire dans un avenir prévisible, car la technologie de ses concurrents n’est pas compatible avec la sienne, explique le pdg d’Avigilon, Alexander Fernandes. Les capitaux levés lors de l’entrée en Bourse l’an dernier pour financer la croissance seront rapidement dépensés. Elle devra trouver d’autres sources de revenu.

Risque de change

Avigilon compte des clients dans plus de 80 pays. La PME est donc exposée aux fluctuations de change du dollar canadien par rapport au dollar américain, à l’euro et à la livre sterling. Même si elle réalise plus de 50 % de ses revenus aux États-Unis et que beaucoup de ses clients la paient en dollars américains (notamment en Asie), Avigilon ne projette pas de présenter ses revenus dans la devise de l’oncle Sam. La PME limite son risque de change par des contrats à terme sur devises et en faisant des opérations de couverture naturelle, ainsi qu’en achetant une grande quantité de matériels en dollars américains.

Les systèmes d’Avigilon (caméras et logiciels) sont utilisés dans des lieux publics comme des centres sportifs, des aéroports, des casinos et des écoles de plus de 80 pays.

29 G$ US Valeur estimée du marché mondial de la vidéosurveillance en 2015. Il s’agit de près du double par rapport à 2011 (16 G$ US). Source : ABI Research

Les revenus d’Avigilon doublent chaque année depuis 2009

(revenus annuels, en millions de dollars canadiens)

2008 5,2 M$

2009 16,9 M$

2010 32,3 M$

2011 60 M$

L’importance du marché américain

(répartition géographique des ventes en 2011, en pourcentage)

51,4 % États-Unis

7,5 % Canada

3,8 % Amérique latine

5,1 % Asie-Pacifique

8,7 % Royaume-Uni

23,5 % EMEA¹

¹ Europe, Moyen-Orient, Afrique

Le tiers de l’effectif travaille à l’étranger

133 Au Canada

67 À l’étranger

Total : 200

Plus de 12 000 clients situés dans plus de 80 pays

(au 31 décembre 2011)

Source : Avigilon

Arnon Melo est président et directeur général de Mellohawk Logistics inc., un transitaire d’envergure mondiale en affaires depuis 10 ans à Toronto. Il est convaincu que le moment est bien choisi pour les Canadiens d’instaurer des échanges commerciaux avec le Brésil. Ce Brésilien d’origine, pour qui le Brésil et l’Amérique du Sud constituent un marché de niche pour son entreprise canadienne, a le mandat de soutenir le développement du commerce entre le Canada et le Brésil.
Grâce à sa connaissance du marché brésilien et des consommateurs, il aide souvent les entreprises canadiennes et brésiliennes à entrer en relation. Il nous livre ici quelques conseils sur l’art de faire des affaires au Brésil.

Faites des affaires en toute légalité

Arnon Melo soutient que la situation au Brésil n’est plus la même qu’il y a 20 ou 30 ans lorsque la corruption au sein du gouvernement et aux douanes était monnaie courante. Les pots-de-vin, qui étaient la norme à l’époque, n’existent plus.
« Si vous suivez les règles, vous n’aurez jamais à soudoyer qui que ce soit pour faire entrer vos biens au pays, dit-il. En 15 ans, depuis que je travaille dans ce domaine, je n’ai jamais eu à le faire. »

Ayez une personne-ressource sur place

Pour entretenir une bonne relation à distance, Arnon Melo conseille de recruter une personne de confiance sur place, qui parle portugais, connaît la culture du pays et peut visiter régulièrement vos clients. Cette stratégie est de loin préférable aux visites ponctuelles d’un employé canadien. Les Brésiliens trouvent que les relations par courriel ou par téléphone sont très impersonnelles. La langue peut aussi être un obstacle dans les moments décisifs.
« Même si l’anglais est la langue des affaires, la langue première au pays est le portugais. Lors d’une présentation ou de la signature d’un contrat, les discussions peuvent parfois achopper, car les Brésiliens ne parlent pas tous couramment l’anglais et n’ont pas nécessairement l’expérience des affaires internationales », précise-t-il. La présence d’un partenaire parfaitement bilingue qui peut transmettre vos idées est une des clés du succès, ajoute-t-il.

Attendez-vous à être interrompu

« Il est tout à fait normal d’être interrompu pendant une réunion d’affaires, mentionne Arnon Melo. Il ne faut donc pas vous formaliser si on vous pose des questions au beau milieu de votre présentation. C’est bien connu, les Brésiliens n’attendent pas toujours que vous finissiez votre phrase ou votre idée. Même pour moi, qui suis Brésilien, c’est parfois une source de frustration. Mais la culture est ainsi ! »

Adoptez un code vestimentaire approprié

Même si vous êtes dans un pays tropical où le mercure peut atteindre 40 °C l’été, les Brésiliens s’attendent à ce que vous portiez une tenue d’affaires. Ne pensez surtout pas vous présenter en short ou en jeans, prévient Arnon Melo. Ce sont des vêtements beaucoup trop décontractés pour une réunion d’affaires.
« Peu importe le temps, les hommes ne doivent jamais porter de chemise à manches courtes, ajoute-t-il. Comme il y a de la climatisation partout, vous ne souffrirez pas d’assister à une rencontre en complet-cravate. Vous devez vous habiller comme vous le feriez pour traiter des affaires en Amérique du Nord. »

Participez à la vie sociale

Les activités sociales sont très importantes, car les Brésiliens veulent montrer au monde ce qu’ils ont dans le ventre, explique Arnon Melo. « Ils ne font pas toujours la fête, mais si votre client vous invite au Carnaval ou à un événement de ce genre, acceptez afin de montrer votre intérêt envers le pays et la culture. La vie sociale occupe une place prépondérante au Brésil. »

Il est aussi normal pour les gens d’affaires de se rencontrer au restaurant pour le dîner ou le souper et de commander un verre de bière ou de vin. Même s’il est tout à fait acceptable de continuer à discuter d’affaires durant le repas, Arnon Mello suggère de profiter de l’occasion pour vous détendre et parler de vous, de votre pays et de votre famille. Les Brésiliens souhaitent vous connaître personnellement, pas seulement en tant que représentant d’une entreprise. En vous limitant à parler affaires, vous pouvez les vexer.

« Ils tiennent à développer une relation personnelle avec vous, en respectant certaines limites, bien sûr, indique-t-il. Si vous leur dites où vous avez fait vos études ou si vous aimez le cinéma, par exemple, ils sauront mieux qui vous êtes. Les Canadiens devraient aussi s’intéresser à la vie privée de leurs homologues, car les Brésiliens aiment bien raconter d’où ils viennent et ce qu’ils ont dû surmonter pour en arriver où ils sont. Si vous le leur demandez, ils ne se gêneront pas pour discuter de leurs expériences personnelles. Cela permet d’établir un lien de confiance et une meilleure relation d’affaires. »

Développez des relations basées sur la confiance
Vous devez instaurer un climat de confiance dès le départ, explique Arnon Melo. Si vous laissez transparaître des doutes ou de la méfiance, vous risquez de les offenser. « Gardez l’esprit ouvert, écoutez ce qu’ils ont à dire et essayez de les satisfaire, dit-il. Ne croyez pas que, parce que vous venez du Canada, vous obtiendrez tout ce que vous voulez. »

Soyez intègre

La découverte de nouveaux éléments d’information à la fin des négociations peut faire avorter l’entente à la dernière minute. Une entreprise brésilienne pourrait y voir un manque d’honnêteté. « En raison des procédures d’importation au Brésil, ils ont besoin de tout savoir afin d’évaluer si le produit pourra entrer au pays, prévient Arnon Melo. Ils feront les recherches nécessaires. Si vous omettez un détail essentiel, cela pourrait annuler la transaction. Il est donc important d’être honnête et de mettre ses cartes sur la table dès le départ. »

Offrez des prix concurrentiels

Les prix importent, mais pas autant que la qualité des produits, ajoute Arnon Melo. Les Brésiliens recherchent la qualité, et ils sont prêts à payer pour un produit de qualité. « N’essayez pas de leur vendre un produit de qualité inférieure. Ils le refuseront immédiatement. Il y a un système de classes au Brésil. Tout le monde veut avoir le meilleur produit possible. »

Faites un suivi

« Lorsque l’entente est signée, assurez-vous que votre client est satisfait, conclut Arnon Melo. En demandant à vos clients de vous faire part de leurs commentaires, vous leur montrez que vous vous souciez d’eux. Il est essentiel de manifester votre intérêt. »

Avec 31 000 employés répartis dans 125 bureaux dispersés dans plus de 20 pays, CGI connaît bien les défis que soulève la gestion d’employés à l’étranger. C’est d’ailleurs pour cela qu’en 2010, elle mettait sur pied son Centre d’expertise de mobilité mondiale. Son objectif: évaluer dans les moindres détails les coûts et les implications qui découlent de cette mobilisation. Car force est de constater que cette démarche est extrêmement onéreuse.

«Selon différentes études, il en coûterait un minimum de trois à cinq fois plus cher que l’embauche d’employés locaux», dit-elle. Évidemment, les coûts diffèrent selon les destinations, les réglementations fiscales ainsi que le profil personnel et professionnel des employés impliqués.

Manon Ferlatte coordonne ainsi une équipe de cinq employés qui couvre les différents marchés de CGI: Canada, États-Unis, Inde, Europe, Asie Pacifique. Chaque projet qui requiert la mobilisation d’employés passe entre leur main d’un responsable régional. «Pour éviter les mauvaises surprises, nous faisons le travail en amont. Ainsi, nous arrivons à choisir l’option qui nous sera la plus profitable: devons-nous réellement envoyer quelqu’un? Si oui, envoyons-nous quelqu’un pour former des employés locaux ou pour s’installer? Et si la personne doit s’installer, elle restera là-bas combien de temps?» La démarche est d’autant plus utile que les règles qui encadrent la venue de travailleurs étrangers ont été resserrées dans plusieurs pays au cours des dernières années, souligne-t-elle.

Un défi énorme

«La mobilité des employés est un défi énorme et les entreprises l’ont réalisé au cours des dernières années», lance Nathalie Francisci, chef du développement corporatif chez Jobwing. La spécialiste en ressources humaines commence par déboulonner un mythe: «Oubliez l’image classique des expatriés. Ce ne sont pas des jeunes célibataires sans enfants, sans conjoints et sans chats. Souvent, ce sont des seniors qui arrivent avec un bagage – dont celui de la famille – qu’il faut considérer.» Un casse-tête logistique coûteux qui plonge les entreprises dans une valse de considérations: permis de travail, documents d’immigration, couverture médicale et sociale, location de locaux et d’appartement, bonis, inscription des enfants à l’école…

Au cours des dernières années, cette réalité a poussé les entreprises à réduire leur nombre d’expatriés et de nouvelles avenues pour atteindre les mêmes objectifs, comme l’embauche d’employés locaux. Selon Nathalie Francisci, les entreprises réservent de plus en plus la mobilisation que lorsque le travail ne peut être assuré autrement: «Par exemple, vous détenez une technologie très pointue et il n’y a que quelques-uns de vos ingénieurs qui peuvent en assurer la manipulation. Mais si la tâche peut être faite par quelqu’un qui est déjà sur place, on va maintenant privilégier la formation d’employés locaux.»

Les entreprises continueraient également d’envoyer leurs employés pour assurer une certaine cohérence culturelle au sein de l’organisation: «En étant aux quatre coins de la planète, il est parfois plus difficile d’assurer un fonctionnement similaire entre les différents bureaux. En plaçant des gens issus de l’entreprise, qui connaissent bien la culture de cette dernière, à la tête des bureaux étrangers, ça assure une certaine cohésion», note-t-elle.

La main-d’oeuvre locale : un atout

Qui plus est, le recours à une main-d’oeuvre locale est avantageux sur plusieurs plans. Non seulement réduit-elle la facture liée à la mobilisation, mais elle permettrait à l’entreprise de «mieux connecter» avec la culture locale. «Un atout non négligeable dans certains marchés», rappelle Hind Sergieh, présidente fondatrice du Groupe Sergieh, une firme montréalaise de consultation en stratégie marketing à l’international spécialisée dans la région du golfe arabe.

Hind Sergieh raconte qu’à Dubaï, à titre d’exemple, «il existe une méfiance face aux entreprises qui aurait l’intention de faire qu’un one shot deal». Ainsi, le succès en affaires passe par une compréhension de la culture. «Ouvrir un bureau là-bas, augmente de façon exponentielle les chances de décrocher des contrats. Lorsque les représentants des entreprises parlent la langue, sont issus ou connaissent bien la culture, les possibilités augmentent encore plus», dit-elle. Hind Sergieh, avance que toutes les entreprises devraient se poser une question avant d’installer un de ses employés dans une région donnée: «Est-ce que cette démarche est la meilleure solution pour atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés? Ce n’est pas toujours le cas.»

Le frère de Hind Sergieh, Ahmad, est avocat fiscaliste pour Hadef & Partners. Cette firme de Dubaï oeuvre dans le secteur des fusions et acquisitions. Installé dans la métropole des Émirats arabes unis, ce Québécois d’origine constate l’éclosion d’un «marché d’expatriés» indépendants qui y résident en permanence. En fait, Dubaï est une ville «constituée d’expatriés», explique lors d’une entretien téléphonique: entre 90% et 95% de la population provient de l’étranger. «Les salaires y sont élevés, il n’y pas d’impôts», rappelle-t-il.

La présence de ces expatriés amène de nombreuses multinationales à requérir les services de ces professionnels qui résident à Dubaï en permanence. «Ces gens ont des contacts et connaissent le fonctionnement propre à cette région… ce qui n’est pas négligeable. Qui plus est, plusieurs expatriés connaissent aussi bien la culture d’où vient l’entreprise… ce qui est mon cas», indique-t-il. Voilà autant de portes d’entrée pour les entreprises voulant se tailler une place dans ce marché, selon Ahmad Sergieh.

L’agronome de 31 ans est en quête d’une espèce plus résistante et prolifique de cacaoyer. Ses progrès, et ceux de chercheurs comme lui dans d’autres régions productrices de cacao, sont surveillés de près par les géants de la confiserie, comme Mars inc., qui fabrique les M&M, et Blommer Chocolate Co., fournisseur des grandes entreprises alimentaires. La recherche d’espèces plus prolifiques vise à remédier aux problèmes d’approvisionnement qui risquent de survenir, car les plantations de cacaoyers sont trop vieilles, trop fragiles et pas assez productives pour répondre à l’engouement croissant pour le chocolat dans le monde.

Devant l’augmentation de la demande dans les marchés émergents, les entreprises alimentaires et les courtiers en produits prévoient que la consommation mondiale de cacao connaîtra une hausse de 25 %, atteignant près de 5 millions de tonnes métriques en 2020. Les représentants de l’industrie et les experts du marché croient que de nouveaux plants, plus productifs, sont essentiels pour assurer l’approvisionnement futur – et pour que le chocolat demeure un luxe abordable.

« Mon objectif est de trouver une espèce de la plus grande qualité, indique Fredy Pinchi Pinchi. C’est important, car beaucoup de gens dépendent du cacao. »
Toutefois, le temps presse. Le greffage de différentes espèces de cacaoyer afin d’obtenir la bonne combinaison génétique prend des années et n’est pas toujours couronné de succès. Et, après la plantation, cela prend au moins quatre ans avant de récolter des fèves de cacao propres à la transformation.

« Il est important pour la santé à long terme de l’industrie du chocolat de trouver, de propager et de distribuer des variétés de cacaoyers à haut rendement », dit Kip Walk, responsable du cacao chez Blommer Chocolate. Pendant ce temps, les arbres actuels continuent à lutter contre les forces de la nature. En Afrique de l’Ouest, la plus grande productrice de cacao, des rafales de vent chaud survenues plus tôt cette année ont desséché les plantations. La perspective d’une mauvaise récolte de cacao a entraîné une hausse des prix de 15 % alors qu’ils avaient atteint leur plus bas niveau en 3 ans au début de décembre. Le cacao se négociait récemment à 2 223 dollars la tonne, présentant une baisse de 3,1 % ce jour-là.

En raison de la fragilité des plantations de cacaoyers et de la forte demande mondiale, la pénurie de cacao et l’augmentation des prix ne sont plus qu’une question de temps, croit Julian Rundle, directeur des investissements de Dorset Management, un gestionnaire de placements spéculatifs. « La prochaine fluctuation importante du marché sera un mouvement à la hausse », prévient-il.

Déjà, l’International Cocoa Organization, basée à Londres, prévoit que la demande de cacao surpassera l’offre de 71 000 tonnes métriques cette année.
Seule une fraction des milliers de variétés de cacaoyers existantes est utilisée pour produire du chocolat, car la culture du cacao a longtemps été considérée comme une activité à faible marge, peu attrayante pour les investissements. La pratique consistant à cultiver des espèces génétiquement identiques accroît la vulnérabilité des cultures, notamment si elles sont attaquées par une maladie contre laquelle elles ne peuvent se défendre.

Fredy Pinchi Pinchi a pour mandat de changer les choses. Affrontant un orage soudain, il continue de patauger entre des rangées boueuses d’arbrisseaux, examinant des fèves aux couleurs lime ou citron et mesurant leur poids et leur taille. Avec son équipe du Tropical Crops Institute, un centre de recherche situé dans les forêts d’altitude au nord du Pérou, il a recueilli des centaines de variétés de cacaoyers dans les forêts tropicales d’Amérique du Sud et il teste maintenant leur rendement de même que la grosseur des fèves produites. Des chercheurs de la Côte d’Ivoire et du Ghana mènent aussi des travaux similaires.

Le nom scientifique du cacaoyer est Theobroma cacao, ce qui signifie « nourriture des dieux » en grec. Mais lorsque cette gâterie réservée aux occasions spéciales est devenue un petit plaisir quotidien, d’immenses parcelles de forêt tropicale ont été abattues dans les années 1970 et 1980 et plantées avec des cacaoyers, qui couvrent aujourd’hui environ 7,4 millions d’hectares (18,3 millions d’acres).

Mais l’industrie a frappé un mur quand un champignon causant la maladie du balai de sorcière a balayé tout le Brésil, réduisant la production de cacao de plus de la moitié entre 1990 et 2010. Les dirigeants de l’industrie espèrent pouvoir conjurer une autre crise du cacao en soutenant les travaux de chercheurs comme Fredy Pinchi Pinchi. L’expansion des cultures n’est pas une option en raison de la forte opposition à la déforestation dans les pays tropicaux, le seul endroit où le cacao peut pousser.

« D’ici 2020, nous aurons besoin d’une autre Côte d’Ivoire, affirme Howard-Yana Shapiro, directeur de la phytotechnie et de la recherche externe chez Mars. M. Shapiro, dont l’équipe a réussi à cartographier le génome du cacaoyer en septembre 2010, suit de près le travail du Tropical Crops Institute et des autres chercheurs. « Il y a deux possibilités, pense Howard-Yana Shapiro. Ou bien nous coupons tous les arbres des pays tropicaux et plantons des cacaoyers, ce qui serait un désastre total. Ou nous augmentons [le rendement]. » Évidemment, des prix plus élevés ralentiraient la croissance de la demande. Il ne serait donc plus nécessaire de produire cinq millions de tonnes métriques de cacao par année.

Kona Haque, une stratège en produits de base pour la banque Macquarie (MQG.AU), convient que les prix risquent d’augmenter, mais elle croit que les prévisions indiquant que les prix vont doubler à long terme sont exagérées. L’utilisation accrue de fertilisants peut augmenter le rendement pendant que les scientifiques étudient les différentes variétés de cacaoyers, ajoute Kona Haque. « La demande va continuer d’augmenter régulièrement, mais, avec le bon prix, on peut contrôler l’offre, dit-elle. Je m’attends à ce que le prix du cacao augmente de 50 % au cours des 10 prochaines années. »

Fredy Pinchi Pinchi, lui, demeure optimiste et croit qu’un chercheur finira par trouver l’espèce idéale avant que la hausse des prix rende la consommation de chocolat plus amère. « L’Amazonie est la terre natale du cacao, dit-il. On y trouve une grande biodiversité, ce qui nous donne de nombreuses options. »

Rio n’a rien perdu de la beauté spectaculaire et de l’exubérance qui ont séduit la célèbre actrice française il y a 50 ans. Malheureusement, toute la ville, des immeubles du centre-ville longeant la baie aux hôtels au bord de la mer, périclite depuis le transfert du gouvernement fédéral à Brasilia en 1960 et, plus récemment, le déménagement des banques à São Paulo.

Aujourd’hui, quatre ans avant l’ouverture des Jeux de 2016, Rio déploie un effort olympique pour transformer la ville, qui accueillera également la finale de la Coupe du monde de football en 2014.

Des travailleurs creusent actuellement une montagne pour y faire passer un train qui se rendra jusqu’aux plages du sud, où se tiendront plusieurs événements. Les favelas à flanc de colline ont maintenant leur tramway aérien. Quatre nouvelles autoroutes sont en construction ou en voie de l’être. La zone portuaire, relativement délabrée, subit une véritable cure de rajeunissement au coût de 4,5 milliards de dollars. En comparaison, le Canary Wharf de Londres aura l’air d’une miniature.
Et, évidemment, quelques stades seront construits.

Estimée à 10 milliards de dollars, la rénovation de Rio représente de belles occasions d’affaires pour les grandes entreprises de construction brésiliennes, comme Odebrecht SA, de même que pour les promoteurs immobiliers locaux et internationaux, comme l’entreprise new-yorkaise Tishman Speyer. Misant sur la croissance économique future de Rio, ils se sont tous lancés dans la construction d’immeubles de bureaux et d’autres projets. Dans certains cas, les constructeurs conserveront une part de leurs projets après les Olympiques.

La renaissance récente de Rio a commencé bien avant qu’elle soumette sa candidature pour les Jeux. La croissance économique du Brésil au cours des 10 dernières années a classé le pays parmi les grandes économies mondiales. De plus, la découverte d’énormes gisements pétroliers au large des côtes a entraîné une marée de nouveaux investissements à Rio.

Malgré tout, quand Rio a été choisie en 2009 comme ville hôte des Jeux olympiques, ils étaient nombreux à douter de sa capacité à surmonter des problèmes qui paraissaient insolubles, comme la dégradation des infrastructures, le taux élevé de criminalité et le laborieux système réglementaire, susceptible de ralentir les travaux. Trois immeubles du centre-ville se sont effondrés cette année, montrant tout le chemin que la ville doit encore parcourir.
Même si des efforts de revitalisation étaient déjà en branle, les fonctionnaires et les travailleurs de la construction s’entendent pour dire que les Olympiques ont accentué l’urgence des travaux de reconstruction.

« Nous avons aussi la motivation d’accomplir cela pour notre pays et pour l’histoire », ajoute Marcelo Julião, un ingénieur de 28 ans qui travaille à la construction du tunnel pour le géant brésilien de la construction Odebrecht SA. Le financement de quelque 10 milliards de dollars provient d’une combinaison de fonds fédéraux, provinciaux et municipaux ainsi que d’investissements privés de promoteurs à qui Rio a aussi proposé des droits de superposition aux enchères afin de recueillir des fonds pour la revitalisation du port.

Rio a adopté une autre méthode de financement : elle permet aux entreprises de construction comme Odebrecht et Andrade Gutierrez SA d’avoir des parts dans les projets. Par exemple, Odebrecht et d’autres entreprises qui construisent les stades du Parc olympique principal, situé sur un terrain triangulaire en bordure d’un lagon au sud de la ville, ont obtenu le droit de développer la moitié du terrain après les Jeux.

Les promoteurs immobiliers, comme Hines et Tishman Speyer, et les géants locaux, comme Multiplan SA, se bousculent aussi aux portes. Tishman Speyer a récemment terminé trois projets à Rio, dont les Ventura Corporate Towers aux spectaculaires panneaux de verre. L’entreprise a brisé la glace en construisant un immeuble près du port et parle même d’en bâtir un autre à cet endroit.

« Le Brésil se développe tellement vite que les immeubles commencent maintenant à offrir le niveau de qualité que les multinationales recherchent, indique Rob Speyer, président et co-chef de la direction de Tishman Speyer.

Pour compléter sa cure de Jouvence, Rio doit encore relever de grands défis. En raison de sa géographie, la ville, qui est coincée entre les montagnes et la mer, n’a pas beaucoup d’espace pour s’étendre. La réalisation de nouveaux projets exige la délocalisation des bidonvilles, ce qui crée des conflits. L’amélioration des aéroports, déjà surchargés, pose problème, et les hôtels sont si décrépits – et malgré tout très dispendieux – que les visiteurs qui assisteront aux Jeux olympiques demeureront sur des bateaux de croisière.

Le vent d’optimisme qui souffle sur Rio cause, lui aussi, quelques maux de tête. Dans certains secteurs, le prix des terrains a triplé depuis 2005 lorsque les promoteurs, motivés par les récentes émissions d’actions de quelque 19 milliards de dollars, sont entrés dans la course pour acheter des sites. Cette forte hausse des prix diminue l’intérêt pour les projets à faible marge, comme les hôtels et les projets d’habitation pour la classe moyenne. Pendant ce temps, les loyers des bureaux et des appartements haut de gamme atteignent des sommets : ils sont aussi chers que ceux de New York, sinon plus dans certains quartiers convoités.

Les ambitions de calibre olympique de Rio agissent toutefois comme un catalyseur. Par exemple, le projet de Port Maravilha, ou « port merveilleux », faisait partie des plans de la ville depuis des années. Les fonctionnaires souhaitaient transformer 1350 acres (une fois et demie la superficie de Central Park à Manhattan) d’entrepôts délabrés sur le bord de l’eau en un secteur plus récréatif avec des parcs, des bureaux, des musées et des quais pour les bateaux de croisière. Pour y arriver, des ingénieurs ont formé un consortium de firmes, dont Odebrecht, et l’entreprise de construction OAS doit démanteler et enfouir 4 kilomètres d’autoroute surélevée.

Ce projet n’a pu voir le jour que dans la frénésie entourant les Olympiques, puisque le port doit accueillir des bateaux de croisière qui joueront aussi le rôle d’hôtels. Les répercussions du projet sur le voisinage sont directes et faciles à voir. Le premier gratte-ciel de Rio, un bijou d’Art déco des années 1930 qui avait perdu son lustre depuis que l’autoroute surélevée a été érigée le long du port, est en voie d’être rénové par ses propriétaires.

Par un après-midi accablant de mars, Eoin Slavin, un dirigeant de Landis, une firme de promotion immobilière établie à Rio, recherchait déjà des sites potentiels à l’ombre de la voie aérienne, dans l’un des quartiers ouvriers les plus oubliés des alentours.

« Lorsque l’autoroute aura disparu, tout cela deviendra en une nuit des propriétés au bord de l’eau », dit-il.
Le plus grand impact des Olympiques sur la configuration de la ville sera d’accélérer sa croissance vers les plages du sud, à Barra de Tijuca, où l’on trouve encore des terrains vierges. C’est là que la plupart des installations olympiques seront concentrées. Trois projets d’autoroute, incluant une voie rapide vers l’aéroport international, de même qu’une station de métro permettront de relier Barra aux communautés animées des plages d’Ipanema et de Copacabana. Barra accueillera également le Parc olympique principal, où seront construits un ensemble de complexes sportifs et un nouvel hôtel.

On y vivra toutefois un choc des cultures. À Barra, les larges avenues, les centres commerciaux et les complexes résidentiels protégés ont été construits en fonction de l’automobile et rappellent Orange County, en Californie. Rien à voir avec Rio, qui dévoile sa magie sur les promenades des plages d’Ipanema et de Leblon ou dans les bars extérieurs bondés où l’on s’installe pour observer les gens – un passe-temps immortalisé en 1962 par le plus grand succès de la bossa-nova et une ode à Rio, « La fille d’Ipanema ».

« L’avenir est à Barra, c’est inévitable », affirme Isaac Peres, chef de la direction de Multiplan, un promoteur qui a participé à la naissance de Barra il y a 30 ans en y construisant le premier centre commercial. « Mais, quand je souhaite me promener sur la plage, je retourne à Ipanema ou à Leblon. »

Ces résultats, combinés aux récentes études indiquant que les taux de vols qualifiés et d’agressions au Nicaragua sont les moins élevés de la région, montrent que le pays a bien changé depuis la violente rébellion des années 1980 et même depuis les élections de 2006. Avant cette date, le gouvernement et sa lourde bureaucratie nuisaient aux affaires, expliquent des dirigeants qui ont travaillé au Nicaragua.

Toutefois, les six millions de Nicaraguayens font encore face à des défis qui pèsent sur la vie quotidienne et les investissements. La pauvreté est courante, et l’absence de système légitime pour enregistrer les titres de propriété a semé la confusion, menant à des batailles judiciaires et à la saisie de terres et d’immeubles. Si cette situation effraie certaines entreprises, d’autres s’installent au pays et trouvent le moyen de réussir.

L’an dernier, les entreprises canadiennes sont arrivées au premier rang des investisseurs étrangers au Nicaragua, et B2Gold Corp. en est la digne représentante. Cette société d’exploitation aurifère de Vancouver est l’un des plus importants investisseurs et contribuables étrangers du pays, le plus gros exportateur et, avec plus de 2000 employés de la région, le troisième employeur dans le secteur privé.

« Nous venons d’avoir une expérience très positive au Nicaragua », a affirmé Clive Johnson, le président et chef de la direction de B2Gold lors d’une entrevue. Ce dernier participait à une table ronde en compagnie du ministre des Mines et de l’ambassadeur du Nicaragua afin de promouvoir le pays lors d’un congrès minier qui avait lieu à Toronto en mars dernier.

On tente de changer les perceptions à l’endroit d’un pays ravagé par la pauvreté et la violence. Le Nicaragua a fait les manchettes dans les années 1980 lors du scandale Iran-Contra alors que les États-Unis utilisaient les profits de la vente secrète d’armes à l’Iran pour financer les opposants au gouvernement marxiste du Nicaragua, les sandinistes.

L’actuel gouvernement sandiniste du président Daniel Ortega a pris le pouvoir en janvier 2007 et a été réélu en 2011. Grâce à ses efforts pour améliorer la situation des entreprises, les investissements étrangers ont plus que triplé au cours des 5 dernières années, atteignant un montant record de 968 millions $US.
« Il y a beaucoup de potentiel ici, indique Claudio Marcel, le directeur au Nicaragua de la Banque de Nouvelle-Écosse, qui y exploite une entreprise de crédit-bail. Cependant, vous devez faire vos devoirs. Le pays en est encore aux premiers stades de développement. »

Le plus grand risque commercial au Nicaragua est l’absence d’un registre cadastral fiable, ce qui entraîne de sérieuses disputes quant aux droits de propriété de lucratifs gisements miniers ou pétroliers ou encore de précieuses propriétés en front de mer. B2Gold emploie six avocats pour s’occuper des litiges et des enregistrements des titres de propriété.

En février, sur les ordres du gouvernement, la police a saisi l’hôtel Punta Teonoste d’une valeur de 2 millions de dollars qui, selon les bulletins de nouvelles, avait été acheté il y a 13 ans par un Suisse. « Bien des personnes qui font affaire dans l’immobilier rencontrent des difficultés », explique Tom Ogryzlo, qui était président et chef de la direction de Polaris Geothermal inc. avant que cette entreprise torontoise soit rachetée par des intérêts américains en 2009.

Ces défis n’empêchent pas Polaris et B2Gold de persévérer avec des investissements respectifs de plus de 400 millions et 200 millions de dollars. Il s’agit là de sommes importantes dans un pays où l’activité économique totalisait 6,9 milliards de dollars l’an dernier, moins d’un vingtième de celle de Toronto. Les investissements canadiens au Nicaragua ont plus que quintuplé l’an dernier comparativement à 2010, passant à 255,5 millions de dollars.

Tom Ogryzlo, qui a démarré des projets au Nicaragua il y a 15 ans, et Clive Johnson de B2Gold mentionnent tous deux que leurs relations avec le président Ortega ont été l’une des clés de leur succès. Tom Ogryzlo précise qu’il avait l’habitude de rencontrer les proches collaborateurs de Daniel Ortega environ toutes les deux semaines alors que Clive Johnson raconte avec fierté sa première rencontre avec le président il y a quelques années pour discuter de la mine de B2Gold à La Libertad, la ville natale de Daniel Ortega.

« Notre rencontre, qui devait durer 20 minutes, s’est prolongée pendant 2 heures et demie parce qu’il voulait savoir ce que nous allions construire, comment nous allions le faire et dans quelle mesure ce serait différent, précise Clive Johnson. Nous avons été en mesure de discuter avec des représentants du gouvernement de divers niveaux. Et, pendant ces rencontres, nous avons réussi à régler des problèmes. Cette démocratie est stable et souhaite attirer des investissements étrangers. »

Même si aucune donnée officielle n’est disponible, on estime le nombre d’entreprises canadiennes établies au Nicaragua à quelques douzaines. Exportation et développement Canada indique qu’il reçoit davantage de demandes d’entreprises en activité au Costa Rica et au Panama qu’au Nicaragua. Et bien que le Canada n’ait d’ambassade au Nicaragua, et vice-versa, les deux pays discutent d’une entente de libre-échange depuis des années.

Les exportations canadiennes au Nicaragua ont chuté à 37,3 millions de dollars canadiens l’an dernier, une baisse de 7 % comparativement à 2010, alors que les importations ont augmenté de plus de 55 %, passant à 333,7 millions $.

« Nous pensons qu’une entente de libre-échange permettrait d’accroître nos exportations au Canada, mais aussi d’augmenter les exportations du Canada vers le Nicaragua, a mentionné Francisco Campbell, l’ambassadeur du Nicaragua pour le Canada et les États-Unis, lors d’une entrevue à Toronto le mois dernier. Il accompagnait Emilio Rappaccioli, le ministre de l’Énergie et des Mines, lors de rencontres avec des investisseurs.

« Je pense que le gouvernement a besoin de montrer aux investisseurs potentiels qu’il est possible d’investir ici et d’avoir du succès, a indiqué Dale Craig, directeur de B2Gold au Nicaragua, lors d’une entrevue à Managua, la capitale. Et nous en sommes un très bon exemple. »

Hydro-Québec a signé un contrat la forçant à racheter l’énergie produite par les centrales de Rio Tinto Alcan quand l’entreprise a des surplus. En raison du lock-out à la plus grande aluminerie de la multinationale, à Alma, Hydro-Québec a dû racheter 814 millions de kilowattheures depuis janvier. C’est l’équivalent de la consommation de près de 200 000 foyers québécois.

Alors que les crues du printemps remplissent les barrages, Hydro-Québec doit se débarrasser de cette énergie en la vendant aux États-Unis, à un moment où les prix atteignent des creux historiques, selon les sites Internet de ses principaux réseaux clients, ISO New England et New York ISO. Le prix du kWh descend actuellement jusqu’à 1,2 ¢ en dehors des heures de pointe aux plus importantes interconnexions de la province avec l’État de New York et celui du Maine. Pendant les meilleures périodes, il ne dépasse guère les 3,7 ¢ le kWh. L’an dernier, à la même période, le prix a fluctué d’environ 2,9 ¢ à 6,7 ¢ aux mêmes interconnexions.

Or, Hydro-Québec rachète les kWh de RTA à 4,7 ¢. En moyenne, elle paye 2,1 ¢ par kWh pour l’ensemble de son énergie. Et les nouveaux kWh produits à La Romaine coûteront au moins 6,5 ¢, selon Hydro-Québec. Beaucoup plus, d’après plusieurs spécialistes de l’énergie, qui accusent Hydro de s’adonner à des acrobaties comptables. «Selon nos calculs, le vrai coût, c’est 8,6 ¢», dit Jean-Thomas Bernard, de l’Université d’Ottawa.

Autrement dit, les exportations, ce n’est pas le Pérou pour Hydro-Québec, par les temps qui courent. Mais la société d’État est en partie protégée contre ces baisses de prix, assure Thierry Vandal. «Ça ne veut pas dire que le prix indiqué aux interconnexions est celui que nous recevons, explique-t-il. Si vous avez un instrument financier qui a verrouillé un prix différent, le prix net que vous obtenez est plus élevé. Il est clair que, cette année, ces instruments financiers sont avantageux pour Hydro-Québec», dit-il. Par exemple, ces instruments ont permis à Hydro d’obtenir 5,1 ¢ en moyenne sur ses kWh exportés sur le marché au dernier trimestre de 2011, alors que l’indice moyen du marché était de 4,4 ¢, selon la société d’État.

Confiance à long terme

Et les barrages s’amortissent sur des décennies, ajoute Thierry Vandal. «Les prix sont plus bas aujourd’hui qu’ils ne l’étaient il y a trois ans. Mais un projet de production auquel on s’intéresserait aujourd’hui ne serait pas en service avant la deuxième moitié de la prochaine décennie. Et le projet serait en exploitation pendant au moins 100 ans, dit-il. Je n’ai aucun doute quant à la capacité d’Hydro-Québec de rentabiliser ses grands investissements, pourvu qu’on les fasse en phase avec l’évolution des besoins, au Québec et hors Québec.»

Pour le pdg, les coûts de l’énergie ne peuvent que grimper à long terme. «La valeur de l’hydroélectricité, comme celle d’autres énergies renouvelables, croît avec le temps. Considérant les besoins, les prix de l’énergie vont augmenter à long terme. La planète aura besoin de plus d’énergie et cette énergie, qu’elle vienne du gaz naturel ou d’autres sources, sera produite dans un contexte de prix qui augmentent.»

UNE LIGNE D’EXPORTATION QUÉBEC-NEW YORK DANS LA MIRE

Une entreprise canado-américaine veut construire une nouvelle ligne de 2,2 milliards de dollars pour exporter de l’électricité du Québec vers New York. D’abord sceptique face au projet, Hydro-Québec n’exclut pas aujourd’hui la possibilité d’investir directement dans l’infrastructure, même dans la partie américaine de la ligne de 530 km qui passerait sous le lac Champlain. «Il est trop tôt» pour se prononcer sur cette possibilité, dit Thierry Vandal. Ce n’est pas qu’on l’exclue ou qu’on l’imagine : on n’en est pas là.»

Le promoteur de la ligne, Transmission Developers, refuse de commenter. «Il y a beaucoup de discussions en ce moment avec Hydro-Québec, mais je ne peux pas en parler, elles sont confidentielles», dit le pdg, Donald Jessome. Détenu par le fonds d’investissement Blackstone Group, le promoteur dit ne pas avoir absolument besoin d’un partenaire pour construire la ligne, baptisée Champlain Hudson Power Express. «Mais si une entreprise pouvait apporter une certaine expertise, nous pourrions considérer de l’inclure dans le capital-actions, explique M. Jessome. Ça pourrait être une compagnie d’énergie ou une compagnie de construction qui serait responsable du chantier.» Hydro-Québec a ces deux profils.

Selon nos informations, Hydro-Québec étudie cette possibilité. Le pdg s’est rendu à New York récemment pour discuter avec le gouverneur de l’État et Transmission Developers.

Chose certaine, le promoteur souhaite réserver 75 % de la capacité de cette ligne commerciale à un fournisseur sous contrat. «On a des discussions avancées avec eux pour réserver et utiliser une partie importante de la capacité de transport», dit Thierry Vandal. H.J.

«Le plus important pour nous est notre croissance à l’international. Nous sommes déjà bien établis au Canada, et il y a peu de parts de marché à y gagner, explique l’unique actionnaire de l’entreprise privée. Nous devons donc atteindre des standards internationaux. Les clientes se fichent de la nationalité des détaillants. Elles ne regardent que le rapport qualité/prix.»

Un premier Dynamite sera inauguré en sol américain à la fin de cette année ou au début de 2013, a-t-il confié à Les Affaires. Et au même moment, l’enseigne montréalaise devrait suivre les traces de sa grande soeur Garage et faire son entrée dans certains centres commerciaux du Proche-Orient. Là-bas, l’expansion de l’entreprise est prise en charge par des franchiseurs principaux.

Le détaillant compte actuellement 250 magasins au Canada. «Dans cinq ou sept ans, on espère en avoir autant aux États-Unis, pour un grand total de presque 300 ailleurs dans le monde», précise la présidente du groupe, Anna Martini.

Plan de 40 M$

Pour arriver à ses fins, l’entreprise a élaboré un plan de développement sur quatre ans doté d’un budget de 40 M$. La somme servira essentiellement à acquérir les infrastructures nécessaires au soutien des nouveaux magasins (systèmes informatiques de gestion du centre de distribution, systèmes de caisse, etc.).

Andrew Lutfy prévoit une croissance des ventes cette année aux États-Unis de 50 %, et de 150 % ailleurs dans le monde. «Ça va se maintenir au cours des prochaines années», s’empresse-t-il d’ajouter, l’air confiant.

Pourrait-il être intéressé par une inscription en Bourse pour financer le tout ? Pas du tout. «Premièrement, nous n’avons pas besoin de l’argent. Ensuite, demeurer privé nous permet de nous concentrer sur l’entreprise, moins sur les marchés financiers. Et on peut faire des erreurs sans avoir à rendre de comptes.»

Management de classe mondiale

L’homme d’affaires raconte que cette orientation internationale améliore son entreprise. «Toutes les décisions sont prises un peu différemment. Et la somme de tout cela nous rend plus forts.»

La présence de Groupe Dynamite aux États-Unis procure aussi des bénéfices imprévus : elle fait connaître le détaillant auprès de gestionnaires chevronnés… ce qui a permis d’en recruter une douzaine (venus de New York, de Californie, du Mexique) et de créer une «véritable équipe de classe mondiale». «Pour une entreprise locale, c’est difficile de pourvoir certains postes,» observe Anna Martini.

Même si l’on peut compter sur les doigts d’une main les détaillants québécois qui obtiennent du succès aux États-Unis, le duo de gestionnaires est optimiste. Car il peut compter, dit-il, sur l’expérience acquise depuis l’ouverture du premier Garage en 2007… quelques mois avant la crise.

À l’époque, l’entreprise prévoyait y ouvrir 150 magasins en 5 ans. Or, après 4 ans, on n’en dénombre que 17. «On est arrivé aux États-Unis juste avant la pire des récessions. Ça nous a ralentis un peu, dit MmeMartini. On a attendu d’avoir une bonne performance. Ça va très, très bien, alors on passe en mode déploiement.»

Encadré(s) :

«Le marché américain est hyperconcurrentiel. Il y a 100 % plus de pieds carrés par personne qu’au Canada. C’est pourquoi les détaillants américains viennent au Canada.»

- Andrew Lutfy

UN GROUPE, DEUX ENSEIGNES

Groupe Dynamite a transformé pour 3 M$ le magasin Garage de la rue Sainte- Catherine Ouest, en plein coeur du centre-ville de Mont-réal, en vitrine d’exposition (showcase) pour les deux marques phares de l’entreprise. Ce lieu de 12 700 pieds carrés permettra au détaillant de faire rapidement découvrir ses deux concepts sous un même toit – Dynamite et Garage – aux propriétaires de centres commerciaux américains et aux éventuels franchiseurs. Dynamite s’y trouve au rez-de-chaussée et Garage au sous-sol, puisque les jeunes filles ont déjà l’habitude de descendre l’escalier pour s’y rendre, explique Andrew Lutfy. Le détaillant n’a pas profité de l’occasion pour revoir ses concepts. Chez Garage, il y a encore des bonbons à côté des caisses, et chaque cabine d’essayage a sa propre personnalité. Chez Dynamite, on mise beaucoup sur les mannequins pour créer une ambiance de défilé de mode.

GROUPE DYNAMITE EN CHIFFRES

450 M$ Ventes annuelles

4 000 employés, dont 500 au siège social sur la rue Ferrier, à Montréal.

15-20 Magasins qui seront inaugurés cette année dans le monde. Dans certains cas, il s’agira d’agrandissements ou de déménagements.

Croissance moyenne des ventes depuis trois ans «dans les deux chiffres».

GARAGE
Fondation : 1975 Clientèle cible : 16 ans

Dynamite
Fondation : 1984 Clientèle cible : 26 ans

Pour certains, travailler dans le domaine du logiciel se résume à pianoter de longue heures sur un clavier d’ordinateur. Mais pour les employés de Boréalis, c’est aussi boire un lait de chameau dans une yourte du désert de Gobi, être l’invité d’honneur d’un mariage ghanéen ou rouler en vélo de montagne dans des champs de cacao…

Jules Paquette et Patrick Grégroire, cofondateurs de Boréalis

Cette entreprise fondée en 2005 conçoit des logiciels permettant aux entreprises minières et pétrolières de respecter leurs engagements en matière de responsabilité sociale. «Par exemple, quand une minière dit qu’elle va embaucher 10 % d’ouvriers locaux, nos systèmes assurent qu’elle tient ses promesses», explique Jules Paquette, 38 ans, président et fondateur de Boréalis avec son associé, Patrick Grégoire, 37 ans.

Dans la salle de réunion du siège social, sur la rue Principale, à Magog, sont accrochées des photos des employés, tantôt agenouillés dans la brousse ou discutant avec un agriculteur africain. «Pouvoir faire ça nous démontre que notre client a été transparent et a bien fait les choses, sinon, les habitants nous accueilleraient avec une machette…», dit-il.

Pantalon beige et veston sport assortis, le patron de Boréalis n’a rien d’un informaticien, ni d’un militant écolo, mais tout d’un…géographe, ce qu’il est en réalité. Son associé et lui sont tous deux diplômés de l’Université de Sherbrooke. Et c’est grâce à un contrat obtenu par Patrick chez Exxon, en Afrique, que l’idée de Boréalis a germé dans leur tête.

«On s’était rendu compte que les ententes de compensation avec les habitants locaux pour l’accès au territoire étaient faites à la main! Pour 10 personnes ça pouvait aller, mais rendu à 100, le suivi était difficile à faire». Aujourd’hui, grâce à un suivi automatisé des ententes et des paiements de compensation, les logiciels de Boréalis permettent de diminuer les risques de corruption. Exxon a été le premier client et les autres ont emboîté le pas.

Avant de lancer Boréalis, Jules Paquette a travaillé cinq ans chez Bombardier en ingénierie informatique pour déployer les systèmes de Bombardier partout dans le monde. C’est là qu’il a pris son expérience à l’international. Fin 2004, il retrouve son collègue et fonde Boréalis l’année suivante. À la fin de 2005, les deux entrepreneurs ont déjà une dizaine d’employés à temps plein et l’entreprise est rentable. Aujourd’hui, 130 personnes travaillent chez Boréalis, dont 20 en Australie et 40 en Guinée, où l’entreprise a aussi des bureaux.

L’entreprise engage de nouveaux employés à chaque semaine. Ce sont des informaticiens, des arpenteurs, des ingénieurs, des géographes et des spécialistes de l’environnement. «Nous devons revoir constamment nos prévisions. Nous allons sans doute encore tripler nos revenus en 2012». En 2011, l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 6,5 millions. Et d’ici 2017, Boréalis compte quintupler sa taille. Jules Paquette dit aussi vouloir élargir ses services à d’autres secteurs d’industrie et ouvrir des bureaux à Calgary et au Pérou.

«Nous aimerions trouver des partenaires qui pourraient distribuer nos solutions», explique le président de l’entreprise.

Pour le moment, Boréalis vend ses logiciels aux minières et aux pétrolières pour un prix qui varie de 500 000 $ à un million. Elle en assure aussi la maintenance dans une douzaine de pays.  Exxonmobil, Rio Tinto, Barrick Gold, Chevron et Shell comptent parmi ses plus gros clients. En fait, 98 % de son chiffre d’affaires provient de l’étranger. Et ce n’est pas le Plan Nord qui risque de renverser cette tendance, car dans le monde minier, ce projet de 85 milliards sur 25 ans du gouvernement provincial est un… détail. «Seulement en Australie, où nous sommes, le potentiel est de 150 milliards et c’est maintenant que ça se passe!», dit Jules Paquette.

Le succès soudain de Boréalis est en grande partie lié à l’explosion d’Internet et des réseaux sociaux. La pression sur les entreprises minières et pétrolières pour qu’elles diminuent leur impact sur l’environnement et respectent les droits des communautés où elles s’établissent est beaucoup plus forte qu’avant. «Aujourd’hui, il se passe quelque chose dans le fin fond de l’Afrique et c’est sur Twitter en cinq minutes», constate Jule Paquette.

«Les communautés religieuses et les organisations non-gouvernementales sont aussi beaucoup plus présentes sur le terrain. Il y a plus de lois et les investisseurs exigent des normes éthiques plus élevées», fait valoir le président de Boréalis. Bref, les minières soignent leur réputation et veulent éviter comme la peste la mauvaise publicité et le green washing.

«Elles font beaucoup plus de choses que l’on pense, constate Jules Paquette. Ça ne change pas le fait que de l’extraction de pétrole ou de minerai n’est pas une industrie propre et ce serait encore mieux si on en avait pas besoin. Mais y a-t-il moyen de le faire de façon responsable et de faire changer l’industrie tranquillement? Je crois que oui», dit-il.

Certaines entreprises peuvent même avoir des impacts positifs dans les régions où elles réalisent leurs projets, selon lui. «Lorsqu’on mesure les retombées d’un projet et qu’on fait la collecte des données, on se rend compte que parfois, certaines entreprises sont parvenues à éradiquer la famine dans certaines régions».

Boréalis travaille aussi à créer l’école Boréalis, soit des formations pour maximiser l’utilisation des logiciels qu’elle propose. «On se rend compte que nos clients ne tirent pas toujours le plein potentiel de nos solutions.  Nous avons commencé à les aider à faire la collecte de données sur le terrain et c’est un service que nous allons continuer d’offrir».

Jules Paquette, qui est aussi père de deux enfants – son associé, Patrick Grégoire en a trois – voit son entreprise devenir un acteur majeur dans ce secteur appelé à croître de façon exponentielle dans les prochaines années. Le marché, dit-il est déjà dix fois plus gros que les revenus qu’il en tire.

«Il y a différentes façons de faire bouger les choses, continue Jules Paquette. Notre approche est de travailler avec ces entreprises et les aider à changer de l’intérieur, mais ça ne se fait pas du jour au lendemain, car certaines sont plus grandes que des États!».

Les exportations canadiennes vers ces marchés en croissance ont fait un bond de 19,4 % pendant l’année 2011, indique EDC.  Les exportations vers la Turquie ont dépassé 51,8 %, elles ont bondi de 30,7 % vers la Russie, grimpé de 27,0 % vers la Chine et progressé de 27,4 % vers l’Inde.

Istanbul, Turquie (photo : Kathy Noël)

«Parce que ces pays auront des taux de croissance économique supérieurs à ceux des marchés développés, les exportations canadiennes pourront probablement continuer à avancer à des taux impressionnants. Cette diversification du commerce les aidera à progresser et réussir dans les années qui viennent», peut-on lire dans ce rapport qui dresse aussi des prévisions pour 2012.

Le principal partenaire commercial du Canada demeure les États-Unis, où vont 75 % de nos exportations, et où la reprise a permis d’augmenter de 9,9 % la valeur des expéditions l’an dernier.

Perspectives 2012

Jusqu’ici, les perspectives sont bonnes pour le commerce international. Les exportations canadiennes devraient s’apprécier de 7,1 % cette année et de 7,3 % en 2013, après un bond de 10,8 % en 2011. Toutes les régions du Canada et la plupart des secteurs participeront à cette évolution positive.

Au Québec, EDC signale que les exportations devraient augmenter modérément cette année et l’an prochain, après avoir pâti en 2011. «La croissance sera mue par divers facteurs, y compris les prix élevés et la forte demande de produits de base, les livraisons plus nombreuses d’aéronefs et la reprise naissante du secteur du logement américain (dont l’effet sera accentué par le renouvellement, dès janvier 2012 et pour une période de deux ans, de l’Accord canado-américain sur le bois d’œuvre résineux)».

Des risques toujours présents

Des nuages planent toujours sur l’économie mondiale, prévient cependant EDC. Bien que nous ayons évité de justesse l’effondrement du secteur financier en Europe, la dette de plusieurs économies de l’OCDE inquiète. «Les maillons les plus faibles – surtout les pays du Sud de l’Europe – menacent toujours de plomber la dynamique de l’économie mondiale. Voilà une terrible perspective pour le système financier occidental, déjà affaibli avant les prémices de la récession. Advenant une dégradation sur l’un de ces deux fronts, les gouvernements disposeraient de peu de ressources pour relancer la croissance». Les autres risques à l’horizon :  la flambée des cours pétroliers alimentée par l’attitude hostile de l’Iran et le ralentissement des marchés émergents. Il faudra presque s’y faire, révélait récemment l”économiste en chef d’EDC, Peter Hall, qui décrit la situation volatile de l’économie comme «la nouvelle normalité».

Photo : Senafo

Cette année, Semafo entend hausser sa production d’or à 260 000 onces. Elle vient d’agrandir son usine au Burkina Faso (Mana) et d’ouvrir son propre laboratoire d’analyse d’échantillons, car les infrastructures existantes ne suffisent plus à répondre à la demande.

Lorsqu’elle s’est établie au pays en 1995, elle était la seule minière canadienne et une des trois mines dans ce pays. Aujourd’hui, le Burkina Faso est un des territoires africains les plus convoités par les chercheurs d’or. Le géant Newmont vient d’y débarquer, après IamGold et Orezone.

Éviter les intermédiaires

Une des règles d’or de Benoît Lasalle pour écarter le risque de corruption chez Semafo : «Jamais nous ne faisons affaire avec des intermédiaires, ces gens de l’endroit qui vous promettent de vous avoir un permis plus rapidement ou de vous donner accès aux dirigeants du pays. Nous parlons directement aux autorités.»

Il faut dire que le Québécois était dans une position idéale lorsqu’il a créé Semafo : ce comptable faisait de la coopération internationale bénévole pour l’ONG Plan International Canada lorsqu’il a été approché, en 1993, par le président du Burkina Faso pour développer la filière minérale.

«À mon avis, ceux qui donnent des pots de vin le font par manque de savoir-faire. Ils veulent aller plus vite, ne parlent pas la langue et ne savent pas à qui s’adresser. Nous, nous nous sommes intégrés là-bas», dit-il.

Pendant les sept premières années, Benoît Lasalle se rendait en Afrique deux fois par mois. Dans cette ancienne colonie française, la connaissance de la langue l’a aussi aidé.

Selon lui, il y a moins d’inégalités socioéconomiques dans les pays francophones d’Afrique que dans les anciennes colonies anglaises. Résultat : ces pays vivent moins de conflits violents, ce qui réduit les risques pour les minières.

Un autre facteur facilitant est le fait que les cadres et dirigeants des mines de Semafo sont des Africains. «Il faut que la personne phare de la mine soit du pays, explique Benoît Lasalle. C’est votre meilleure police d’assurance anticorruption.»

Mission humanitaire

Semafo s’est également donné une mission humanitaire, un geste qui joue en sa faveur. Par l’intermédiaire de sa fondation qui est maintenant reconnue comme une ONG, Semafo a soutenu 20 000 emplois depuis sa création en 2008.

En fait, selon le dirigeant, le risque en Afrique de l’Ouest est plutôt opérationnel. «Quand vous avez besoin d’une pièce d’équipement, il peut s’écouler six mois entre la commande et la livraison. Les achats doivent être faits à l’avance, et la logistique doit être performante», conseille-t-il. À son bureau de Saint-Laurent, à Montréal, Semafo n’a pas lésiné sur la mise en place d’un système informatique de gestion. Côté main-d’oeuvre, l’entreprise travaille en partenariat avec une commission scolaire montréalaise pour entraîner ses formateurs en Afrique.

L’an dernier, la mine de Semafo en Guinée a été fermée durant six mois. «Il y avait de plus en plus d’orpailleurs, des mineurs artisanaux qui cherchaient de l’or près de notre périmètre. Cela posait des problèmes de sécurité : nos camions risquaient de les heurter. Nous avons demandé au gouvernement de sécuriser le périmètre et décidé de fermer la mine tant que cela ne serait pas fait, car nous préférons perdre 5 000 onces d’or plutôt que de heurter un être humain. Cela aussi fait partie de nos valeurs».

Les choses se compliquent chez SNC-Lavalin alors que l’un de ses anciens hauts dirigeants a été arrêté par les autorités suisses et qu’une commission d’enquête sur la corruption de l’ancien régime tunisien vient d’ouvrir un dossier sur l’attribution d’un contrat de 320 millions de dollars à la firme d’ingénierie.

En Tunisie, les médias rapportent qu’une lettre adressée par un membre de SNC au gendre du président, Sakher el-Materi à propos de la construction d’une centrale thermique aurait été retrouvée. Ce contrat a été attribué en 2010 à SNC-Lavalin et à un partenaire italien.

Par ailleurs, l’ancien grand patron de SNC-Lavalin en Afrique du Nord, Riadh Ben Aïssa, est emprisonné depuis la mi-avril en Suisse où il est soupçonné de blanchiment d’argent, d’escroquerie et de corruption d’agents publics à l’étranger.

En plus de ses activités tunisiennes, Riadh Ben Aïssa avait noué de puissants liens avec la famille du dictateur libyen Mouammar Kadhafi, ce qui aurait permis à SNC-Lavalin de décrocher plusieurs contrats dans ce pays.

M. Ben Aïssa a été limogé en février. La firme d’ingénierie montréalaise lui reproche d’avoir enfreint son code d’éthique de l’entreprise en versant 56 millions de dollars à des «agents intermédiaires» dans le but d’obtenir des contrats. Une enquête interne a révélé que l’ancien PDG, Pierre Duhaime, avait autorisé ces paiements irréguliers. Monsieur Duhaime a démissionné en mars.

Le titre du Groupe SNC-Lavalin a perdu près de 30 % de sa valeur depuis trois mois. Lors de l’assemblée annuelle des actionnaires, qui aura lieu le jeudi 3 mai à Toronto, les détenteurs de titres doivent entériner le paiement d’une indemnité de 4,9 millions de dollars à M. Duhaime.

PIB en baisse

Le produit intérieur brut réel a diminué de 0,2 % en février, à la surprise de tous les observateurs.

Des fermetures temporaires dans l’extraction minière et dans d’autres industries productrices de biens ont contribué à la baisse. Le recul de l’extraction minière, pétrolière et gazière, de la fabrication, des services publics ainsi que de la foresterie et de l’exploitation forestière a été plus marqué que la hausse dans la construction.

Ces facteurs sont temporaires et Benoît P. Durocher, économiste au Mouvement Desjardins, croit qu’un retour graduel à la normal peut être anticipé dès le mois de mars pour le secteur des mines, du pétrole et du gaz. « Il ne faut donc pas craindre que l’économie canadienne soit entrée dans une période prolongée de faiblesse. »

Le PIB en 2011

Statistique Canada rendait public ses dernières données sur la croissance économique au pays en 2011.

Au Québec, le PIB a augmenté de 1,7 % en 2011. Cette hausse faisait suite à une croissance de 2,5 % en 2010. En Ontario, le PIB réel a augmenté de 2,0 % en 2011, après avoir crû de 3,2 % en 2010. À l’échelle du pays, le PIB réel a augmenté de 2,6 % en 2011, après avoir progressé de 3,4 % en 2010.
Au Québec, les activités de construction ont progressé de 4,1 %, en raison des travaux de génie minier et, dans une moindre mesure, de la construction de bâtiments résidentiels. Les travaux de génie liés à l’énergie électrique ont reculé.

La fabrication a connu une légère hausse, l’augmentation de la production de matériel de transport et de machines ayant été contrebalancée par la baisse de la production de produits chimiques (y compris les produits pharmaceutiques) et de produits en bois et en papier. Les services publics de même que la foresterie et l’exploitation forestière ont également contribué à la croissance.

202 millions de chômeurs

Selon l’Organisation internationale du travail, la croissance économique mondiale n’est pas suffisante pour contrer la montée du chômage.
202 millions de personnes seront au chômage cette année, 6 millions de plus que l’an passé. L’organisation estime peu probable que l’économie mondiale croisse à un rythme suffisant ces deux prochaines années pour combler le déficit d’emplois actuel et fournir du travail à plus de 80 millions de personnes qui devraient arriver sur le marché du travail au cours de la même période.

Cet assombrissement des perspectives de l’emploi se traduit par une augmentation des risques de troubles sociaux.

Sao Paulo Photo : iStock

Les 16 établissements de Faurecia au Brésil (sites de production et centres de design et développement) conçoivent des technologies pour réduire les émissions polluantes, des systèmes d’intérieur et des sièges d’automobile. La multinationale est présente dans 31 pays (dont le Canada) et a réalisé un chiffre d’affaires de 16,1 milliards d’euros (21,1 G$ CA) en 2011.

La PME montréalaise est déjà un fournisseur de SAP auprès de Faurecia. Elle a obtenu un premier mandat en 2008, visant l’implantation de la solution SAP dans ses usines en Europe, puis des contrats pour les États-Unis et pour le Mexique.

«Notre stratégie à l’international consiste à suivre nos gros clients», souligne Bernard Roy. Pour réaliser ce mandat au Brésil, R3D ouvrira un bureau à São Paulo, ce qui nécessitera un investissement d’environ 500 000 $. Elle a choisi de s’implanter dans cette ville, parce que c’est le centre économique et financier du pays et que les usines de Faurecia sont situées dans la région.

Embaucher localement

«Cet investissement sera rentabilisé avant trois ans», assure le patron de R3D. Le bureau comptera à terme une douzaine de personnes recrutées localement.

«Nous avons déjà embauché le directeur du bureau, et des offres ont été faites à trois autres personnes», dit Bernard Roy. L’embauche d’employés locaux fait partie de la stratégie internationale de R3D. La PME a procédé ainsi en France, aux États-Unis et au Mexique. Elle gagne ainsi du temps et économise de l’argent.

Ses employés maîtrisent la culture d’affaires et les lois, sans parler du fait que cette stratégie procure à R3D un meilleur accès aux réseaux et au bassin de main- d’oeuvre. La PME offre aussi à ses employés à l’étranger (et au Canada) des actions de l’entreprise. «Cela renforce leur engagement dans l’entreprise», dit Bernard Roy.

Cela peut s’avérer une bonne stratégie dans un pays où les entreprises font face à une pénurie de main-d’oeuvre qualifiée, souligne Angelo Dos Santos Soares, un professeur de l’UQAM qui réalise des études socioéconomiques comparatives entre le Québec et le Brésil.

«L’économie croît si vite que les établissements d’éducation ne peuvent pas répondre à la demande», dit-il.

Alain Joly, un spécialiste du Brésil à HEC Montréal, souligne pour sa part l’importance pour les entreprises étrangères d’embaucher un lobbyiste local afin de régler rapidement des problèmes administratifs avec le gouvernement brésilien.

Miser sur l’exécution pour faire le poids

Dans l’industrie, les entreprises équivalentes à R3D se démarquent essentiellement en misant sur la bonne exécution des mandats qu’elles ont déjà réalisés. Bref, la mise en place d’une plateforme en TI en respectant les paramètres, les coûts et l’échéance est la meilleure carte de visite.

C’est ce que R3D a fait avec Faurecia au Brésil pour se faire valoir. Le 4 janvier, la PME a déployé une plateforme SAP dans une usine du groupe français au Mexique. «Ce déploiement a remporté beaucoup de succès, affirme Bernard Roy. Nous nous en sommes servis auprès de Faurecia afin de nous positionner concernant le mandat brésilien.»

L’implantation de la solution SAP dans les 16 usines de Faurecia ne sera pas le seul mandat de R3D au Brésil. Ce pays est appelé à devenir un marché clé pour l’entreprise. «Il y a beaucoup d’autres occasions d’affaires dans le secteur automobile, dit Bernard Roy. Le secteur bancaire, où nous avons déjà de l’expérience au Canada, est aussi très prometteur.»

Au Brésil, R3D fait surtout face à la concurrence de gros intégrateurs en TI comme les américaines IBM et Accenture, qui réalisent certains mandats pour Faurecia.

LES RISQUES DE R3D AU BRÉSIL

Risque de réputation

Comme toutes les entreprises de services-conseils en TI, le principal risque auquel R3D fait face, au Brésil comme dans tous ses marchés, est celui de perdre sa réputation en raison d’un mandat mal exécuté. Et le président et chef des opérations de R3D, Bernard Roy, en est fort conscient. «Nous devons livrer la marchandise, dit-il. Nous sommes nouveaux dans ce pays. Si nous débarquons et que nous avons un échec, ce sera un désastre. Cela nous prendra des années pour nous en remettre.» Dans un premier temps, cela pourrait se traduire par des amendes contractuelles pour non-respect des échéances, par exemple. Dans un deuxième temps, l’entreprise risque aussi de perdre des occasions d’affaires au Brésil. «Un échec nous fermerait sans doute des marchés», admet Bernard Roy.

Risque économique

R3D s’implante dans un contexte difficile au Brésil. La croissance économique du pays ralentit dangereusement. En 2011, le PIB brésilien a augmenté de 2,7 % (un niveau faible pour ce pays émergent du BRIC), soit presque trois fois moins vite qu’en 2010, alors que l’économie brésilienne avait progressé de 7,5 %. Les exportateurs brésiliens sont aussi pénalisés par l’appréciation de la monnaie brésilienne, le réal, par rapport aux principales devises. Les entreprises du secteur automobile comme Faurecia, qui exportent une partie de leur production, sont touchées. «R3D pourrait courir un risque si les usines brésiliennes de Faurecia étaient dépendantes des marchés extérieurs», dit Pierre Fournier, analyste en risque géopolitique à la Financière Banque Nationale. Le gouvernement brésilien a d’ailleurs annoncé des baisses de taxe et des mesures pour réduire les coûts d’emprunt des entreprises.

R3D EN CHIFFRES¹

75 MILLIONS DE DOLLARS Chiffre d’affaires

418 employés

88 % au Canada

7,52 % États-Unis

3,8 % Mexique

0,68 % France

¹ Pour l’exercice qui se terminera le 30 juin 2012

3,5 Nombre de voitures, en millions, vendues au Brésil en 2010, ce qui en fait le marché le plus dynamique d’Amérique latine.
Source : Havas Digital

Discrète et efficace, Patricia Cano est tout à fait à l’image de B. Terfloth & Associates, l’une des maisons de commerce les plus réputées de Montréal et du pays.

La vice-présidente exécutive de Terfloth y brasse des affaires depuis 1993 et est devenue une spécialiste dans le négoce des produits de la mer, comme le saumon de l’Alaska.

Née au Chili, Patricia Cano s’établit à Montréal en 1974. La jeune femme s’intègre rapidement à la société québécoise. En 1978, elle s’inscrit au MBA à l’UQAM alors que le français n’est pas sa langue maternelle. «Cela m’a coûté du sang, des sueurs et des larmes», dit-elle en paraphrasant Winston Churchill.

Elle avoue aussi avoir eu des difficultés à s’intégrer, mais rien n’a été insurmontable, assure-t-elle.

«La société québécoise en général a été très ouverte… Il y a eu quelques exceptions, mais je les ai oubliées rapidement !»

Après la fin de ses études en 1981, Patricia Cano travaille dans diverses maisons de commerce de la métropole. Sa carrière prend une tournure inattendue en 1993 lorsque Terfloth lui offre un poste de négociant. Elle joint sans hésiter les rangs de l’entreprise fondée à Montréal en 1977 par Borries Terfloth, un Allemand d’origine. Terfloth est spécialisée dans le commerce des produits agroalimentaires surgelés, secs et en conserve.

Le négociant montréalais compte des clients et des fournisseurs dans plus de 70 pays partout dans le monde. Comme l’entreprise devient propriétaire à court terme de la marchandise, elle doit assumer tous les risques, y compris les défis logistiques.

«Dans certains pays, s’il y a la moindre erreur dans la documentation douanière, les autorités peuvent bloquer l’entrée de notre marchandise au port et nous dire de repartir avec notre cargaison !» relate Patricia Cano, qui possède 30 ans d’expérience en matière de commerce international.

Terfloth a trois types de clients. Elle vend d’abord ses produits alimentaires à des importateurs-distributeurs, qui vendent ensuite la marchandise à d’autres entreprises locales ou ailleurs dans le monde.

La maison de commerce approvisionne aussi des transformateurs, qui achètent du saumon surgelé pour ensuite en faire des darnes et les vendre à des épiceries.

Enfin, la société vend des produits à des supermarchés européens, qui préfèrent passer par des maisons de commerce pour s’approvisionner sur les marchés étrangers. «C’est un métier passionnant, mais difficile, dit Patricia Cano. Il faut connaître beaucoup de choses : les gens, les marchés, les produits, la réglementation, les tendances. Et il faut agir très rapidement quand survient un problème.»

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NATHALIE BERTALMIO A CRAQUÉ POUR LE QUÉBEC

Nathalie Bertalmio aurait pu travailler partout dans le monde, mais c’est au Québec qu’elle a décidé de poursuivre sa carrière de négociante. Elle est aujourd’hui directrice, finances et opérations chez M. Larivée International, une maison de commerce montréalaise spécialisée dans l’exportation de produits laitiers.

Née en France, Nathalie Bertalmio fait d’abord ses premières armes à Saint-Martin, une collectivité d’outre-mer française située dans les Caraïbes. Elle y faisait, au début des années 2000, le commerce de produits agroalimentaires avec Cuba.

Son travail lui fait parcourir la planète, de l’Europe à l’Océanie en passant par le Québec, où elle a des clients fournisseurs. C’est le coup de foudre. «Pourquoi le Québec m’a séduite ? Parce que c’est une culture à mi-chemin entre la France et les États-Unis.»

La femme d’affaires ne laisse rien au hasard. Pour bien connaître les us et coutumes et le vocabulaire d’affaires du Québec, elle s’inscrit en 2003 au MBA à HEC Montréal. «Cela m’a été fort utile. Même si les Français et les Québécois partagent la même langue, leur culture d’affaires est différente.» Somme toute, son intégration à la société québécoise s’est bien déroulée. Et selon elle, c’est grâce au fait d’avoir repris des études universitaires à son arrivée.

En 2004, alors qu’elle est toujours aux études, elle décroche un emploi chez M. Larivée International. La société achète des produits alimentaires de fournisseurs canadiens, américains et sud-américains. Elle les revend ensuite à des clients en Asie, en Amérique latine, dans les Caraïbes et en Asie du Sud-Est, dont la Chine.

En 2010, le commerce international des produits laitiers (en excluant les échanges à l’intérieur du marché des 27 pays de l’Union européenne) a totalisé l’équivalent de 52 millions de tonnes de lait transformé.

Les grands pôles de production (États-Unis, Argentine, France, Allemagne, Australie, Nouvelle-Zélande) exportent leur surplus de produits laitiers vers les principales zones de consommation qui en manquent, comme le Brésil, l’Afrique et la Chine. De par son travail chez M. Larivée International, Nathalie Bertalmio contribue à ces échanges entre fournisseurs et consommateurs de produits et d’ingrédients laitiers dans le monde.

MARIE-LAURE LIAO ACCENTUE SES LIENS AVEC LA CHINE

Marie-Laure Liao est une entrepreneure assez unique. Connaissez-vous beaucoup de femmes d’affaires québécoises d’origine chinoise qui sont nées à Madagascar ?

Arrivée au Québec à l’âge de 18 ans avec sa famille, la jeune femme savait déjà à l’époque qu’elle se lancerait un jour en affaires. «J’ignorais toutefois dans quel domaine», explique-t-elle.

Diplômée de HEC Montréal, elle occupe au fil des ans divers postes, notamment dans une banque, en plus d’aider des immigrants chinois à Montréal à se lancer en affaires.

Si son intégration économique s’est faite en douceur, elle a été un peu plus compliquée sur le plan social, dit-elle. «Elle se fait parfois avec des heurts en raison de valeurs culturelles variées. Mais dans l’ensemble, on accepte les différences.»

C’est en 1994 qu’elle créé sa maison de commerce, Logic International, qui deviendra ensuite LP Sourcing en 2005.

À ses débuts, elle achète des gousses de vanille auprès des producteurs de Madagascar pour les revendre à des transformateurs canadiens. Ses origines chinoises finiront toutefois par la rattraper. «Je connaissais la Chine, mais seulement comme touriste. C’était insuffisant. Je voulais travailler avec les gens de mon pays d’origine.»

Aujourd’hui, LP Sourcing fait presque exclusivement affaire avec la Chine, où elle achète et vend des produits du bois. Dans l’importation, elle achète des planchers de bois. La société les revend à la grande distribution au Canada, aux États-Unis, en France et au Brésil.

«Nous faisons fabriquer des planchers en Chine en tenant compte des spécifications de nos clients», explique Mme Liao.

La maison de commerce boucle la boucle en achetant du bois en Amérique du Nord pour le compte d’importateurs chinois. En Chine, ce bois sert à fabriquer du placage, du mobilier et des planchers.

Si LP Sourcing importe surtout de la Chine, ses exportations dans ce pays prendront de l’importance en raison de la hausse des coûts de production. «La Chine devient moins concurrentielle, constate Marie-Laure Liao. En revanche, elle devient plus attrayante pour y vendre des produits.»

D’ailleurs, la hausse du niveau de vie des Chinois change leurs habitudes de consommation. LP Sourcing diversifiera ses activités pour profiter de cette tendance.

450 Nombre de maisons québécoises de commerce extérieur. Leur nombre est de 1 200 dans l’ensemble du Canada. Les premières maisons de commerce ont vu le jour en Europe. | Source : Association des maisons de commerce extérieur du Québec

Un Montréalais, toutefois, s’y sent vite en terrain connu. Les noms de ses rues et quartiers – à commencer par Montreal Place et Old Quebec Street – dégagent une impression de déjà-vu. Là aussi, le Mile End est un vieux quartier juif et Hampstead une enclave huppée. Rien d’étonnant, puisque Londres a servi de modèle aux urbanistes qui ont conçu Montréal à l’époque où le soleil ne se couchait jamais sur l’Empire britannique.

À la fin de l’époque coloniale (on parle de « colonies de la Couronne » jusqu’en 1981), il était de bon ton de détester l’Angleterre, mais d’aimer les Anglais. Il était facile de leur trouver du charme. À Londres, la raideur des uns, ce fameux stiff upper lip, appelait l’excentricité des autres. Sur les lieux de travail, des tea ladies servaient du thé au lait. Au pub, les clients avalaient des pintes de bière, hésitant entre ale, lager et stout.

Aujourd’hui, les chapeaux melon ont disparu. Le cappuccino a remplacé le thé. Et au pub, le choix se résume à : Belgique, France ou Australie. Car malgré leurs façades typiques à souhait, beaucoup d’établissements londoniens ne proposent plus aucune bière anglaise ! La capitale impériale, c’est fini. Londres est désormais une capitale mondiale, la capitale des capitaux. Ses insolites tours sont dignes de Shanghai ; ses gigantesques centres commerciaux, de Las Vegas ; ses luxueux appartements, de Dubaï.

Londres sera plus que jamais sous les feux des projecteurs du 27 juillet au 12 août, pendant les Jeux olympiques, les troisièmes à y avoir lieu (voir l’encadré « Pas donnés, les Jeux ! », p. 35). Les visiteurs découvriront alors une ville en pleine mutation. Pour s’en convaincre, il leur suffira de visiter One New Change, centre commercial que l’architecte français Jean Nouvel a construit à côté de la cathédrale Saint Paul. Sa principale attraction n’est pas le chic resto de Jamie Oliver, star de la télégastronomie, mais les ascenseurs de verre qui mènent à la terrasse. Les touristes admireront un panorama moins spectaculaire qu’énigmatique. Il leur suffira de compter les grues – au nombre de 25 lorsque j’y suis passé – pour comprendre que le skyline de Londres est aussi fuyant et insaisissable qu’une improvisation libre.

Les architectes britanniques hésitent à parler d’un boum, puisque les grands chantiers étaient encore plus nombreux avant le début de la récession, en 2008. Mais vue du continent européen, Londres est une ado en pleine crise de croissance ! Depuis l’inauguration, en 2000, du Dôme du millénaire, de l’architecte Richard Rogers, les nouveaux immeubles prolifèrent. La presse populaire, toujours aussi vivace malgré la fermeture de News of the World, les a affublés de surnoms évocateurs : « Gherkin » (Cornichon), « Shard of Glass » (Éclat de verre), « Cheese Grater » (Râpe à fromage), etc. L’impertinence des tabloïds fait oublier que plusieurs de ces édifices ont été conçus par des lauréats du prix Pritzker, le « Nobel de l’architecture ».

Il faut remonter aux années 1950, lorsque Londres se relevait des bombardements allemands, pour retrouver une décennie aussi fébrile en matière de bâtiment. « Nous vivons une époque absolument incroyable », dit Brett Steele, directeur de l’école de l’Architectural Association, laquelle a formé cinq Prix Pritzker. « Qu’il s’agisse d’architecture, d’infrastructures, de population, Londres est en pleine mutation. »

Même la City, quartier historique de la finance auquel ressemble le Vieux-Montréal, regroupe d’audacieux gratte-ciels. C’est là que le « Cornichon », conçu par l’architecte Norman Foster et inauguré en 2004, abrite les bureaux des assureurs Swiss Re. Cette tour de 40 étages, dont le vrai nom est 30 St Mary Axe, est la plus « verte » de Londres : l’air extérieur glisse sur son étonnante structure – elle évoque un bas résille – au lieu de heurter des parois verticales de plein fouet, ce qui entraîne d’importantes économies d’énergie.

Les grands projets ne se limitent pas au quartier des banques. Après moult hésitations, les autorités ont donné le feu vert à une tour de 310 m, la plus haute de l’Union européenne, sur la rive sud de la Tamise : l’« Éclat de verre ». Signé Renzo Piano, architecte italien qui a réalisé avec Richard Rogers le Centre Georges-Pompidou, à Paris, ce prisme pointu est construit au-dessus d’une station de métro et d’une gare. Il ne comporte que 42 places de stationnement, toutes réservées aux handicapés. Cet immeuble est la nouvelle carte de visite des ingénieurs-conseils britanniques. « Dans le monde du bâtiment, les Britanniques ont la réputation d’être incapables de construire des gratte-ciels », explique l’ingénieur Hanif Kara, qui a travaillé avec les plus grands noms de l’architecture. « L’Éclat de verre va faire la preuve du contraire. »

Cette tour, qui a de bonnes chances de s’imposer comme le nouveau symbole de Londres, compte des défenseurs acharnés. L’urbaniste Ricky Burdett, professeur à la London School of Economics, ose une métaphore divine : « Quand vous l’observez de loin, vous vous dites que c’est un message de Dieu ou de Renzo Piano, ce qui, à mes yeux, est du pareil au même… »

Elle n’inspire pas le même enthousiasme à tout le monde. « Beaucoup de gens la détestent, comme beaucoup de Parisiens détestaient la tour Eiffel au 19e siècle », explique Angela Brady, présidente de l’Institut royal des architectes britanniques. On lui reproche d’être trop imposante, de détonner dans un quartier historique. « La seule façon de ne pas voir l’Éclat de verre, reconnaît Angela Brady, c’est d’y entrer ! »

Les nouvelles tours de Londres semblent fluides, organiques, un peu saugrenues. Leur style se démarque du postmodernisme (courant éclectique en vogue dans les années 1980) et du style « international » (qui l’avait précédé et qui méprisait toute ornementation). Comme ce nouveau style n’a toujours pas de nom, je propose le VIP, car ces immeubles sont destinés aux gens qui forment le célèbre 1 % le plus riche de la population mondiale. Eux seuls ont les moyens d’en profiter ! Ces gratte-ciels sont d’ailleurs plus impénétrables que les châteaux de jadis. Avant la Révolution française, jusqu’à 10 000 personnes entraient au château de Versailles… par jour ! Aujourd’hui, impossible pour les curieux de jeter un oeil sur le hall d’entrée du Cornichon.

C’est encore pire au siège de la banque Rothschild. Le Néerlandais Rem Koolhaas – à qui a été confié l’agrandissement du Musée national des beaux-arts de Québec – lui a donné un siège social à l’élégance raffinée, quoique décalée. Mais pas question de s’approcher de l’entrée après les heures d’ouverture ! Lorsque je me suis aventuré sur le parvis, qui a pourtant toutes les apparences d’un espace public, un gardien est rapidement sorti. « Private property ! » m’a-t-il expliqué sur un ton peu amène. « Ce n’est pas écrit », ai-je répliqué mollement. Il est vrai que le nom de la banque ne l’était pas non plus, comme si les banquiers devaient à tout prix rester discrets. Le passant est-il si méprisable ? Le militant anticapitaliste d’Occupons Londres, si dangereux ?

La révolution architecturale ne fait toujours pas l’objet de consensus. Le prince Charles a deux fois tenté de bloquer des architectes « modernistes » : il a échoué dans le cas de Jean Nouvel, qui a pu construire One New Change aux abords de la cathédrale Saint Paul, mais il a réussi dans le cas de Richard Rogers, dont un projet immobilier dans l’ouest de Londres, les Chelsea Barracks, a été écarté. Il a suffi à notre futur roi de prendre la plume pour écrire à l’émir du Qatar, propriétaire du terrain. Sunand Prasad, ex-président de l’Institut royal des architectes, n’en est toujours pas revenu. « Le prince refuse le dialogue. Si au moins il participait aux audiences publiques, comme les architectes et ingénieurs sont tenus de le faire ! Non, il agit en sous-main ! »

Terrain de jeux des princes et sultans, Londres possède l’adresse la plus exclusive (lire : la plus chère) du monde, One Hyde Park. Valeur du plus petit condo, comprenant une seule chambre : 6,4 millions de livres, soit 10 millions de dollars. Et ces appartements se vendent comme des petits pains ! À de riches Russes, Grecs et Arabes, qui se sont repliés sur Londres après le 11 septembre 2001. C’est ainsi que des investisseurs du Qatar ont mis la main sur One Hyde Park, l’Éclat de verre, le terrain où devaient s’élever les Chelsea Barracks et même le magasin Harrods. L’émirat de Dubaï n’est pas en reste avec le London Gateway, un nouveau port qui doit être inauguré l’an prochain sur la Tamise, à une cinquantaine de kilomètres à l’est de Londres. Car le boum concerne aussi les transports : Crossrail, qui comprend le percement de 42 km de voies ferrées sous la ville, est même actuellement le plus grand chantier d’Europe.

L’extravagante opulence de Londres, qui a vraiment les moyens d’en profiter ? Qui peut se permettre de trinquer chez Dion, une chaîne de bars à champagne ? Pas la classe moyenne, en tout cas (voir l’encadré « La ville des riches », ci-contre). « Cette ville n’est plus à la portée de l’humanité », dit l’urbaniste Brett Steele, qui garde espoir que les choses pourraient encore changer. « Les politiciens ne sont pas des idiots. Ils savent bien que c’est la population locale qui les élit, pas les investisseurs étrangers. »

Le travailliste Ken Livingstone et le conservateur Boris Johnston, qui lui a succédé à la mairie en 2008, sont tous deux partisans du « londonisme », selon l’hebdomadaire The Economist. Cette idéologie emprunterait tantôt à la droite (en soutenant les banques), tantôt à la gauche (en favorisant l’immigration et l’investissement public dans les transports). Ce cocktail et le dynamisme qu’il entraîne expliquent pourquoi Londres continue d’attirer de jeunes travailleurs de toute l’Europe.

Quelle ville est plus cosmopolite ? J’ai été témoin d’une scène qui en dit long sur ce carrefour international. Ayant péniblement trouvé un restaurant qui propose encore des fish and chips, j’ai suivi une étonnante conversation à la table d’à côté : en anglais, un touriste japonais expliquait au serveur qu’il jouait du tuba dans un orchestre symphonique en Turquie ; le serveur, qui s’était exprimé jusque-là dans un anglais parfait, est aussitôt passé au turc. Dans combien de villes un tel embrouillamini est-il monnaie courante ? « C’est une ville fantastique », explique l’architecte Angela Brady, qui a quitté Dublin pour Londres il y a 27 ans. « Son principal atout, c’est sa population. Les Londoniens sont tolérants, ouverts sur le monde. »

Le changement dont peuvent bénéficier les Londoniens – non pas 1 %, mais 99 % de la population – n’a rien à voir avec les gratte-ciels. Il s’agit de l’aménagement des berges de la Tamise. Ce fleuve, auquel les Londoniens ont longtemps tourné le dos, est devenu un circuit piétonnier obligé, particulièrement sur la rive sud, entre la gare de Waterloo et la Tate Modern Gallery (musée que 4,7 millions de personnes visitent chaque année). « C’est le nouveau parcours touristique : il y a autant de monde sur les bords de la Tamise qu’au palais de Buckingham ! » explique l’urbaniste Joanna Averley, de l’ONG Centre for Cities.

Cette promenade rappelle, comme le pense l’architecte Sunand Prasad, que l’ère des grands immeubles est terminée. « C’est le beau côté de la récession, dit-il. Elle nous oblige à redéfinir ce que nous entendons par prospérité. Nous comprenons maintenant que la qualité de vie est plus importante que la quantité de richesses. »

Encadré(s) :

La ville des riches

De criantes inégalités poussent les Londoniens à l’exil.

En métro, la ligne Jubilee permet d’aller du centre-ville au site olympique en 25 minutes. De Westminster à Stratford, il n’y a que 10 stations. Mais entre ces deux pôles, l’espérance de vie chute de sept ans… Faut-il s’en étonner ? Cette mégapole de neuf millions d’habitants connaît de criantes inégalités. « Dans certains quartiers, dit l’urbaniste Ricky Burdett, de la London School of Economics, on a le sentiment d’être dans le tiers-monde. Mais ailleurs, on dirait les rues pavées d’or. »

La vie y est tellement chère que, bon an, mal an, 80 000 personnes jettent l’éponge. Ces familles de la classe moyenne préféreraient vivre dans la proche banlieue. Mais le « grand Londres », dont la superficie est trois fois supérieure à celle de l’île de Montréal, en est dépourvu : la capitale est entourée d’une « ceinture verte » protégée de 5 145 km2, soit la moitié de l’Estrie !

Beaucoup de Londoniens s’installent donc dans des villes aussi éloignées que Milton Keynes (80 km au nord-est) ou Brighton (85 km au sud) – tout en continuant à travailler dans la capitale. Là-bas, tout est moins cher, surtout les loyers et l’école privée, à laquelle tiennent beaucoup de parents de la classe moyenne. Le centre de Londres est, à ce chapitre, prohibitif. Peu de gens ont les moyens d’inscrire fiston à la Westminster School, à côté de l’abbaye du même nom, où les droits de scolarité sont de 22 400 dollars par an… au primaire !

La capitale britannique, selon le géographe Danny Dorling, serait une capitale de l’inégalité : le dixième le plus nanti de sa population possède 273 fois plus de richesses que le dixième le plus pauvre. L’auteur d’Injustice : Why Social Inequality Persists (Policy Press) va jusqu’à soutenir que ces disparités sont comparables à celles d’une « société esclavagiste ».

Faut-il s’étonner dès lors si Londres a été le théâtre de violentes émeutes l’été dernier à la suite de l’assassinat d’un jeune Noir par la police, malgré ses 8 000 caméras de vidéosurveillance ?

Pas donnés, les jeux !

Il y a quelques années, le site olympique était un vaste terrain vague où on était trop occupé à compacter des voitures pour penser à pulvériser des records. Décontaminée à grands frais, cette friche industrielle sera, dès la fin juillet, la scène du « plus grand spectacle au monde », selon l’expression du premier ministre David Cameron. Les installations permanentes, auxquelles ont travaillé 46 000 personnes, valent le coup d’oeil.

Le stade (1) de 80 000 places, en principe démontable, que le cabinet Populous a conçu, risque (comme tant d’autres) de rejoindre le troupeau des « éléphants blancs ». Comparativement au « Nid d’oiseau », le spectaculaire stade des Jeux olympiques de Pékin, il joue la carte de la modestie – trop, au goût du critique Tom Dyckhoff, du Times, qui le trouve tragically underwhelming, ce qu’on peut traduire par « désespérément peu impressionnant ».

Le centre aquatique (2) (jusqu’à 17 500 places), oeuvre de Zaha Hadid, architecte britannique d’origine irakienne, provoque en revanche un concert de louanges. Son toit, qui évoque le mouvement de l’onde, a été surnommé la « Raie ».

Le vélodrome (3) (6 000 places), conçu par Michael Hopkins, a déjà remporté de nombreuses distinctions. On le dit inspiré d’une roue de vélo. Mais quel vélodrome ne l’est pas ?

L’audacieux stade de basketball (4) (12 000 places), signé Wilkinson Eyre, donne l’étrange impression d’être capitonné – et donne terriblement envie de sauter dessus tellement il a l’air moelleux…

Le village olympique (5), qui accueillera 17 000 athlètes et officiels, a déjà été vendu à des promoteurs, qui en feront 2 800 logements locatifs. Le critique Rowan Moore, de l’Observer, estime que, malgré son aspect « un rien intimidant », cet ensemble de résidences est mieux conçu que la plupart.

Les urbanistes soulignent que le site olympique aura une fonction importante pour la ville, car il permet de « remailler » le tissu urbain, de faire le lien entre le centre et les quartiers à l’est, appelés à se développer. La construction du plus grand centre commercial de l’Union européenne, Westfield, à proximité des installations olympiques y sera aussi pour quelque chose.

Mais pas la sculpture d’Anish Kapoor qui symbolisera les Jeux de Londres. Cette tour d’observation de 114 m, qui porte le nom d’ArcelorMittal Orbit (1), semble faire l’unanimité contre elle ! Cette oeuvre aux allures de sex toy tarabiscoté est « assez grotesque », selon Peter Murray, président de la New London Architecture, un centre professionnel.

Le coût de l’aventure olympique ? Environ 17,5 milliards de dollars, soit 18 % de plus que prévu, principalement en raison des coûts de sécurité accrus.

Montréal n’a pas le monopole des dépassements de coûts : le budget des Jeux de Londres, évalué à 14,8 milliards de dollars, atteindra 17,5 milliards.

« Nous commençons par façonner l’architecture, puis c’est elle qui nous façonne. »
Winston Churchill, 1943

Une bonne compréhension des différences culturelles est encore plus importante durant la période de négociation : un simple faux pas ou un affront involontaire peut faire échouer l’entente la plus avantageuse. Par exemple, dans les pays du Golfe au Moyen-Orient, une femme dont les vêtements laissent entrevoir les bras ou les jambes peut offenser ses partenaires d’affaires. De même, un départ précipité pour un autre rendez-vous peut vexer un partenaire potentiel en Amérique latine, où la durée des réunions n’est jamais coulée dans le béton.

Les généralisations sont toujours dangereuses. Il faut se rappeler que les négociations se déroulent entre des individus, et que les individus ne correspondent pas nécessairement aux stéréotypes. Les caractéristiques culturelles peuvent aussi varier au sein même d’un pays, notamment dans la zone BRIC. Il importe donc de reconnaître que la culture influe sur la façon dont les entreprises agissent à la table des négociations.

Quand il est question d’argent et que les enjeux sont élevés, il n’est pas rare d’avoir à faire face à la corruption. Pour de nombreuses entreprises nord-américaines, c’est sans doute l’un des obstacles les plus difficiles à surmonter lors de négociations avec une entreprise étrangère, surtout dans les pays où les pots-de-vin et autres faveurs font partie du quotidien.

Selon l’indice de perception de la corruption 2010 de Transparency International, qui cote les pays en fonction du degré de corruption perçu dans les administrations publiques, l’Inde se classe au 87e rang sur 178 avec une note de 3,3 sur 10 (10 signifiant le plus haut degré d’intégrité et 0, le plus haut degré de corruption). La Chine et le Brésil n’obtiennent guère plus, avec des scores respectifs de 3,5 et 3,7. Malheureusement, la culture de la corruption s’infiltre également dans le secteur privé.

Alexandra Wrage, dont l’organisme sans but lucratif TRACE International conseille les entreprises sur les façons d’éviter la corruption, se rappelle d’une rencontre qu’elle a faite au début des années 2000 : « Quelqu’un est arrivé [à une réunion] et m’a dit : “Si je ne payais pas de pot-de-vin ici [en Russie], j’aurais peur qu’on incendie mon bureau.” » Malheureusement, peu d’améliorations ont été réalisées dans ce domaine au cours de la dernière décennie, constate Alexandra Wrage. Ceux qui refusent de verser des pots-de-vin ou d’accorder des faveurs risquent d’être désavantagés ; au mieux, le processus sera ralenti, mais le plus souvent les négociations seront rompues.

Ce sont généralement les actes les plus banals ou les moins évidents – comme une remarque ou un geste ambigu qui est mal interprété en raison de la différence culturelle – qui font échouer les négociations. Par exemple, Lothar Katz, qui enseigne la négociation et la gestion de projets à l’étranger à l’Université du Texas, soutient qu’il est extrêmement important pour les Brésiliens de ne pas perdre la face, de préserver leur fierté personnelle et de sauver leur honneur quand ils font des affaires. Les commentaires qui ressemblent à des critiques peuvent mettre une entente en péril. Cette perception est subjective, bien sûr, et les entreprises du monde entier peuvent être aussi sensibles aux critiques. Il n’en reste pas moins que l’importance, pour les partenaires locaux, de ne pas perdre la face est souvent mentionnée par les entreprises comme un élément de la conduite des affaires en Asie.

Dans les pays où les institutions sont peu développées et où il est plus difficile de résoudre un conflit entre entreprises par voie judiciaire, les réseaux personnels sont extrêmement importants pour établir des liens de confiance. Par exemple, en Inde, où le système juridique est lent et fragmenté, de nombreuses entreprises étrangères se tournent vers des tiers étrangers pour arbitrer des conflits. Les entreprises doivent considérer le processus de rapprochement, qui mènera à des relations de confiance, comme un gage de protection de leurs objectifs d’affaires à long terme.

Alors que les dirigeants nord-américains sont habitués à conjuguer les affaires et le plaisir sur un terrain de golf, ils risquent d’oublier la véritable signification de ces occasions dans les marchés étrangers : elles servent à se connaître et à nouer des relations de confiance plutôt qu’à conclure des ententes rapidement.

Dans des pays comme la Chine et le Japon, les dirigeants accordent une grande importance au développement des relations. « Au Japon, écrivent John Graham et Yoshihiro Sano dans Doing Business with the New Japan, les ententes qui surviennent à la table des négociations ne sont en fait que l’approbation formelle des décisions prises lors des nombreuses discussions qui ont eu lieu au restaurant, dans les bains publics et au bureau.

Au Japon, la table des négociations n’est pas l’endroit pour convaincre ; les tentatives de persuasion n’y sont ni appropriées ni efficaces. » Denise Yee Grim, directrice administrative de la Chambre de commerce américaine de l’Asie-Pacifique, partage ce point de vue. « Dans les pays d’Asie, dit-elle, vous devez faire preuve de patience, car l’établissement de relations constitue une grande part des affaires. Les gens veulent vous connaître personnellement. »

En résumé, pour investir avec succès dans les marchés émergents, il faut prendre son temps. L’établissement de relations est un long processus, qui peut parfois durer des années. Mais il n’est guère différent du processus de négociation informel dans lequel s’engagent régulièrement nombre de dirigeants nord-américains. En cultivant ses relations, du terrain de golf (ou des bains publics) à la table des négociations, on augmente ses chances de finaliser l’entente.

Aujourd’hui, il n’y a pas que les entreprises nord-américaines qui s’aventurent à l’étranger ; les entreprises des marchés émergents cherchent aussi des occasions d’affaires hors de leurs frontières. Par exemple, le groupe indien Tata est maintenant l’entreprise manufacturière la plus importante au Royaume-Uni alors que la part du commerce Sud-Sud, en pourcentage du commerce total dans les marchés émergents, est passée de 24 % en 2000 à 37 % en 2010.

C’est ce désir mutuel de faire des affaires à l’échelle mondiale qui favorisera une meilleure compréhension des deux côtés de la table. Rosabeth Moss Kanter et Richard Ian Corn de la Harvard Business School racontent l’expérience d’un entrepreneur canadien en affaires en Turquie qui s’attendait à expérimenter de grandes différences culturelles. Il a toutefois été surpris de constater que certains Turcs travaillaient avec des Canadiens depuis des années et connaissaient bien l’étiquette des affaires nord-américaine. « Ils savaient à quoi s’attendent les Canadiens. Et comme ils connaissaient bien les Canadiens, ils nous ont pardonné nos quelques faux pas. Ils ont été très patients et nous ont donné un an pour bien les comprendre. »

Aujourd’hui, les entreprises recrutent de plus en plus de candidats qui parlent une langue étrangère ou qui ont déjà vécu dans un autre pays. Par ailleurs, des entreprises comme Intel, General Electric et Ford offrent des programmes complets de formation sur les pratiques d’affaires et l’étiquette à leurs employés avant de les envoyer à l’étranger. En effet, les entreprises nord-américaines qui souhaitent courtiser des partenaires étrangers et participer à la croissance mondiale reconnaissent l’importance de comprendre les autres cultures afin de réduire le risque de saboter la relation au premier rendez

En 2011, la Bank of China a publié un « livre blanc des services financiers privés » qui révèle que 60 % des 960 000 Chinois possédant des actifs de plus de 1,6 million $US envisageaient ou étaient en voie de quitter le pays. Ces Chinois fortunés choisissent de transférer leur richesse de préférence aux États-Unis, en Australie et surtout au Canada. Les 3 pays attirent 80 % des émigrants chinois.

La plupart d’entre eux achètent des maisons, injectant environ 1,63 milliard $US par année dans le marché immobilier de ces 3 pays. Le China Daily croit que le montant transféré à l’étranger excède largement les prévisions faites par la Bank of China en collaboration avec Hurun Report, une publication chinoise destinée à la classe aisée en Chine. Le journal croit qu’étant donné les montants exigés par la Loi pour investir en Australie, aux États-Unis et au Canada, la fuite des capitaux hors de Chine avoisine davantage 6,3 milliards $US.

Les Chinois choisissent le Canada, car, contrairement aux États-Unis, les immigrants ne sont pas tenus d’investir tant qu’ils ne sont pas sur place. De plus, même si le seuil d’investissement minimal est moins élevé aux États-Unis – 500 000 $US comparativement à 800 000 $CA au Canada –, le programme américain EB-5 ne prolongera pas la résidence permanente si l’investissement perd de sa valeur et se retrouve sous le seuil minimal. Le Canada n’impose pas une telle restriction.

Les investisseurs chinois prospères ont aussi tendance à émigrer au Canada pour assurer l’éducation de leurs enfants. En effet, pour les enfants d’étrangers ayant une résidence permanente, le coût des études universitaires représente une fraction de ce que payent les étudiants étrangers.

Le prix du logement entre également en ligne de compte. Si les Canadiens s’inquiètent de la hausse du prix des maisons, surtout à Vancouver et à Toronto, les étrangers, eux, considèrent que le marché est très accessible. L’essor que connaît actuellement la construction de tours de copropriétés est en partie alimenté par des investisseurs étrangers. Et les consultants en immobilier de Colliers International estiment que 40 % des investisseurs immobiliers étrangers à Vancouver et à Toronto sont originaires de la Chine continentale.

Le China Daily croit surtout que le programme d’investissement du Canada à l’intention des immigrants pourrait siphonner 2,4 milliards $CA hors de Chine chaque année. En Chine, certains craignent que l’exode des professionnels de la classe moyenne entraîne la perte d’une classe aisée qui assure l’équilibre de la société. Ils redoutent également une affligeante fuite des cerveaux.

Pendant ce temps, le Canada continue à tirer profit de son ouverture aux immigrants chinois et aux autres investisseurs étrangers. Bien que notre pays affiche un déficit commercial de 31 milliards de dollars envers la Chine, il représente un territoire propice aux investissements sûrs et une terre accueillante pour une classe d’entrepreneurs et de professionnels dynamiques.